08.11.2021 •

Generationsgerechtes Führen in der Pflege

Der Spagat zwischen Erwartung und Anspruch!

G. Radtke, F. Vogel1

Einleitung

Die demografische Entwicklung und seine Vielfalt an Generationen bringt für Führungskräfte mit Personalverantwortung große Herausforderungen mit sich. Aktuell gilt es, den überwiegend vertretenen Generationen unter den aktuell berufstätigen Pflegefachkräften gerecht zu werden. Dies umschreibt im Wesentlichen die vier Generationen: Babyboomer (1946–1964), Generation X (1965–1983), Generation Y (1984–1994) und Generation Z (ab 1994).

Dabei umfasst der Anteil der 60-jährigen und älteren Pflegenden circa 23 % und hat sich von 2012 bis 2018 nahezu verdoppelt. Sie werden in den kommenden Jahren den Bereich der Pflege ebenso verlassen, wie die 40 bis 50-jährigen, die sich aufgrund der aktuell vorherrschenden Arbeitsbedingungen potentiell beruflich umorientieren werden. Auch wenn sich insgesamt die Zahl der Beschäftigten in den Gesundheitsberufen leicht erhöht, kamen in Deutschland im Jahr 2019, bedingt durch die Altersverschiebungen, auf 1 000 Einwohner*innen lediglich 12,9 Pflegefachkräfte, Tendenz fallend, denn die Generation Z, für die Leben und Arbeit ein fließender Prozess ist, sehen zu den aktuellen Gegebenheiten kaum einen Anreiz, im Pflegebereich tätig zu sein.

Full Range of Leadership
Full Range of Leadership
Quelle: erstellt von G. Radtke nach Bass/Riggio 2006

Führung hat einen maßgeblichen Einfluss auf Arbeitszufriedenheit und Leistung der Mitarbeitenden. Das Führungsverhalten spiegelt sich weiterführend auch in der Versorgungsqualität und dem damit verbundenen Erfolg des Krankenhauses wider. Der Führungskraft kommt eine bedeutsame Verantwortung zu, wenn es darum geht, Personal langfristig zu binden, die Attraktivität des Berufsbildes zu steigern und dem vorherrschenden Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Hierbei stellen sich die Fragen, ­welche Relevanz die Zugehörigkeit einer Generation hat, ob unterschiedliche generationale Prägungen und Alterungseffekte abweichende Erwartungshaltungen hervorrufen und was demnach eine Führungskraft hierfür an Handwerkszeug benötigt.

Prägung und Ansprüche der Generationen an das Arbeitsumfeld

Die Ausprägung und der Umgang mit bestimmten Situationen beruht im Wesentlichen auf Erfahrungswerten, prägenden Lebensereignissen und -phasen. Diese werden durch Wirtschaft, Politik und das soziale Umfeld beeinflusst. Die daraus entstehende Generationslogik ruft Veränderungen in der Arbeitsmotivation und Leistungserbringung der Mitarbeitenden hervor, die wiederum in einem situativen Führungsstil Berücksichtigung finden sollte. Im Folgenden werden generationsspezifische Hauptmerkmale zusammengefasst, um auf Einzelerfahrungen beruhenden Stereotypisierungen entgegenzuwirken. Es gilt dabei, nicht eine klar abgegrenzte Ideologie zu schaffen, sondern vielmehr den eigenen Blickwinkel zu erweitern.

Bezogen auf die aktuell im Krankenhaus tätigen Pflegefachkräfte hat die Generation der Babyboomer einen wirtschaftlichen Aufschwung erlebt und wurde durch den preußischen Erziehungsstil geprägt. Sich daraus ergebene Möglichkeiten bewirken eine positive Lebenseinstellung und die Arbeit rückt für Männer und Frauen in den Mittelpunkt des Lebens. Gleichzeitig umfasst sie die geburtenstarken Jahre, wodurch diese Generation von einem Wettbewerbsverhalten geprägt ist und für diese die Arbeitsplatzsicherheit einen hohen Stellenwert einnimmt. Sie sind in der Pflege die Erfahrensten, möchten ihr Wissen weitergeben und wünschen sich ein altersgemischtes Team, in dem der kollegiale Umgang gefördert wird. Ihr Lebensstil hat sich mit den Lebensphasen gefestigt und folgt Regelmäßigkeiten und Gewohnheiten, die sie sich auch in der Dienstplangestaltung wünschen. Bei den zu verrichtenden Tätigkeiten im Arbeitsalltag wird ein hoher Wert auf Selbstbestimmung gelegt. Dabei nehmen sie Maßnahmen zur Personalbindung stark wahr und schätzen die Wahrnehmung und Anerkennung der langen Arbeitsleistung.

Die prägende Lebensphase der Generation X fiel in eine Zeit wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Unsicherheiten. Der Arbeitseifer und sich hieraus erworbene Freiheiten der Elterngeneration ließ das klassische Familienbild aufbrechen, Scheidungsraten erhöhten sich und die sogenannten Schlüsselkinder erlebten die geplatzten Ideologien ihrer Eltern. Trotz vorhandenen Ehrgeizes und Zielstrebigkeit, kommen stabilen Familienverhältnissen und persönlichen Freiheiten ein hoher Stellenwert zu. Familie und Beruf muss sich vereinbaren lassen, ohne das Karriereaussicht sowie gewünschte Führungsverantwortung zurückgestellt werden. Freiheiten sollen gewahrt werden und für zusätzliche Leistungen erwarten sie weitere Vergütungen, denn die Arbeit ermöglicht Leben. Die Lernbereitschaft bleibt darunter erhalten und Weiterbildungsmöglichkeiten gewünscht. 

Mit viel Fürsorge und Zuneigung umsorgt, wächst auch die Generation Y in gesellschaftlich und wirtschaftlich schwierigen Zeiten auf. Die Digitalisierung und Globalisierung lässt zudem das Weltgeschehen greifbarer werden. Dieser Generation wird eine Technikaffinität zugesprochen, da sie mit der digitalen Welt aufwächst. Zugleich bewirkt dies die Fähigkeit, die Flut an Informationen filtern zu können. Auch wenn sie der Begleitung durch Vorgesetze bedürfen, ist ihnen die Eigenverantwortung sehr wichtig, ebenso die Förderung des eigenen Individualismus. Es lässt sich eine hohe Erwartung an das Arbeitsumfeld, Vorgesetzte, aber auch an die eigene Person erkennen, wodurch diese Mitarbeitenden sich oft unter Druck setzen, mit Kritik von außen schwerer umgehen können und großen Wert auf Freiheiten legen. Die zugesprochene Konfliktvermeidung spiegelt sich in dem Wunsch nach einem harmonischen und angenehmen Arbeitsklima wider. Sicherheit, Gesundheit sowie Zufriedenheit sind Bedürfnisse, die es zu bedienen gilt, dabei spielen Weiterentwicklung und Selbstverwirklichung eine entscheidende Rolle. 

Die jüngsten Pflegefachkräfte der Generation Z befinden sich aktuell noch in einer prägenden Lebensphase. Somit lassen sich eher Beobachtungen erkennen, die es mit der Zeit noch zu beweisen gilt. Sie wachsen im relativen Wohlstand auf, profitieren vom breiten Bildungsangebot und stehen doch globalen Konflikten, Finanzkrisen, Terrorismus und nicht zuletzt der aktuellen Pandemie gegenüber. Rückhalt und Sicherheit beziehen sie aus ihrer Ursprungsfamilie, die in ihrer Definition kaum vielfältiger sein könnte. Diversity nimmt ihren Platz ein, am Arbeitsplatz umgibt sie die Frage nach der Sinnhaftigkeit, die wiederum bedingt durch die Wahrnehmung der scheinbaren Kurzlebigkeit von Umständen ist. Ihr Antrieb ist geleitet durch den Anspruch, den Erwartungen der Eltern gerecht zu werden. Sie sehnen sich nach einem Arbeitsumfeld, dass ihnen Sicherheit bietet, einen Zweck erfüllt und Spaß macht. Dabei leben sie in der Unverbindlichkeit.

Die Bedeutung von Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit

Die Führung von Mitarbeiter*innen hat einen Schwerpunkt in der langfristigen Bindung. Ein Motivationsverlust, verminderte Leistungsbereitschaft, Fluktuation und erhöhte Fehlzeitquoten sind mit hohen Kosten und der Gefährdung des Gesamterfolgs verbunden.

Der Begriff der Führung ist mit einer Vielzahl von Führungsansätzen und -instrumenten belegt. In der Praxis zeigt sich, dass jeder durch seine subjektive Perspektive etwas Anderes wahrnimmt. Erst die Verbindung der eigenen gefilterten Sichtweise mit der Wahrnehmung anderer ermöglicht zielorientiertes Handeln und steigert zugleich die interne Dynamik, Zufriedenheit und Entwicklung. Führungswerkzeuge und -techniken lassen oftmals vergessen, dass Menschen keine trivialen Maschinen sind, bei denen ein Input auch zu einem vorhersehbaren Ergebnis führt. Vielmehr unterliegen sie inneren Zustandsänderungen und Impulsen, die allein nicht bei jedem das gewünschte Verhalten hervorrufen. Sie folgen dabei ihrer eigenen Logik und sind nur begrenzt rational. Es gilt diese, zumeist von Emotionen geleiteten, Verhaltensweisen zu entschlüsseln und angepasst darauf einzugehen. Zusammen mit sozialen Beziehungen wird der Grundstein für ein affektives Commitment geschaffen. Es entsteht eine starke, emotionale Bindung und die Identifikation mit den Werten des Arbeitsplatzes. Gleichzeitig wird die persönliche Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen gesteigert und die Empfindung für Stress und Erschöpfung senkt sich.

Maßgeblich wird die Mitarbeiterzufriedenheit, gleich der unterschiedlichen Wünsche und Erwartungen, durch die Arbeitsbedingungen gesteuert. Als besonders relevant wird dabei das Zusammenspiel zwischen leistungsgerechtem Gehalt, kollegialer Beziehungen, der Gewährleistung von Informationen und Kommunikation sowie der angemessenen Arbeitsplatzgestaltung und gesundheitsfördernden Arbeitsverhältnissen bewertet. Je zufriedener Mitarbeiter*innen sind, desto motivierter, effizienter und qualitätsbewusster werden die notwendigen Tätigkeiten ausgeführt. Ebenfalls wird bei einer personellen Förderung eine starke Verbundenheit und Verpflichtung der Mitarbeiter*innen gegenüber dem Unternehmen Krankenhaus entwickelt. Auschlaggebend dabei sind Themenkomplexe wie Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten, Rücksichtnahme auf die verschiedenen Lebenssituationen, sowie wahrgenommene Fairness. Es zeigt sich, dass materielle Anreize eine Unterrolle einnehmen oder sogar zu einer kalkulativen Bindungen führen können.

Anforderungen an eine moderne Führungskraft

Die Freiheit von Mitarbeiter*innen, Forderungen zu stellen, stellt die Führungskräfte vor weitaus mehr Herausforderungen als noch vor 50 Jahren, als die Loyalität zum Krankenhaus stärker ausgeprägt war. Während die einen in Zeiten des Umschwungs aufwachsen und eine große Solidarität entwickeln, was sich in 20 bis 30-jährigen Jubiläen widerspiegelt, sind sich die jüngeren des Fachkräftemangels bewusst und stellen die Frage, was ihnen geboten wird, damit sie sich an ein Krankenhaus binden.

Die Hauptaufgabe in der Führungsrolle bleibt es, den Mitarbeiter*innen mit seinen Erwartungen und Bedürfnissen als Individuum in den Mittelpunkt zu stellen und gleichzeitig die Erfüllung gemeinsamer Aufgaben und Ziele sicherzustellen. Hierbei gibt es in alle Richtungen formulierte Führungsstile. Von Laissez-faire, was sich in der Passivität des Führens widerspiegelt, bis hin zur Transformationalen Führung, in der aktiv durch das eigene Verhalten Einfluss genommen und Stimulationen durch das Zulassen von kreativen Gedanken, Förderung und Hilfestellung, gesetzt werden. Aufgrund der wahrgenommenen Unterstützung, der Integration und des individuellen Abholens der Mitarbeiter*innen, trägt dieser Führungsstil insbesondere zur emotionalen Bindung bei. Zwischen der Orientierung der Mitarbeiter*innen und Zielvorstellungen befindet sich die Transaktionale Führung, die eine eindeutige Verbindung zwischen der Zielerreichung und Belohnung verdeutlicht und dabei klar sowie operational Ziele definiert.

Allerdings würde die strikte Trennung dieser Bereiche zwangsläufig auf den beschriebenen Zusammenhang der Eigen- und Fremdwahrnehmung hinausführen, was symbolisiert, dass es in der Zusammenarbeit und Führung von Menschen weitaus mehr bedarf. In dem sozial sensiblen Arbeitsumfeld Pflege hat sich gezeigt, dass ein situativer Führungsstil, also an den Mitarbeiter*innen orientiert, den Gesamterfolg im Krankenhaus entscheidend determiniert. Dabei kommt es zu einem zutiefst interaktiv-kommunikativen Phänomen, dass sich so bisher nur in der Pflege finden lässt. 

Die Erwartungen haben sich mit der Zeit und den Generationen gewandelt und doch bleibt ihnen „Das Wunder der Wertschätzung“ gemein, wie Professor Dr. Haller es beschreibt. So wollen Mitarbeiter*innen wahrgenommen werden und „Der Mensch aber bleibt trotz des gefühlskalten Zeitgeistes ein liebes- und lobesbedürftiges Wesen“. Es gilt vor allem, jeden wertzuschätzen. Die Berücksichtigung generationsbedingter Prägungen führt dazu, vom subjektiven Bild abzuweichen. Ziel muss es sein, durch die Schaffung eines affektiven Commitments die intrinsische Motivation zu wecken. Es ist folglich an der Führungskraft, die Grundlagen für ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen, den kollegialen Umgang im Team zu fördern, gute Leistungen anzuerkennen und Emotionen, auf die positive Perspektive konzentriert, zuzulassen. Werden dabei die Aspekte der Flexibilität, Autonomie, Entwicklung und Sinngebung berücksichtigt, sind die Grundvoraussetzungen generationsübergreifend geschaffen. 

Es ist unabdingbar, die Mitarbeiter*innen individuell wahrzunehmen und wertzuschätzen. Die Führungskraft motiviert durch authentisches und charismatisches Auftreten, setzt damit intellektuelle Reize. In der Wichtigkeit unverändert bleibt die Vorbildfunktion mit all seinen Facetten.

Fazit

Der Leitsatz des Sanitätsdienst der Bundeswehr, „Der Menschlichkeit verpflichtet“, bezieht Mitarbeiter*innen und Patientenschaft gleichermaßen ein. Ziel ist es, die gesetzten Visionen mit allen individuellen Fähigkeiten zu erreichen und dabei ein möglichst hohes Outcome zu generieren, wobei die Grundbedürfnisse positives Arbeitsklima, kollegiales Teams, Anerkennung guter Leistungen und konstruktiv gelebter Fehlerkultur bewahrt und gefördert werden müssen. 

Für diesen Spagat ist es als Führungskraft notwendig, Verständnis und Gefühl für unterschiedliche Ansichten zu entwickeln, auch wenn diese von den eigenen abweichen. Positive Aspekte gilt es zu erkennen und zu nutzen. Dabei geht es nicht in erster Linie darum, den Generationen stereotype Eigenschaften zuzuordnen. Eher kann die Führungskraft die Mitarbeiter*innen durch die zielgerichtete Berücksichtigung individueller Merkmale und Kompetenzen fördern und fordern. Empathische und resonante Führungskräfte vermögen es, intrinsische Motivation zu stärken und ein affektives Commitment zu erzeugen. Dabei stellen sie sich auf die eigenen und die Gefühle der Mitarbeiter*innen ein und nutzen Emotionen als Impulsgeber. 

So wie ein Werkzeug allein keinen guten Handwerker ausmacht, kann eine Führungskraft in einem Bereich, der täglich aus sozial intensiven Interaktionen besteht, den Anforderungen nicht allein mit einem einzigen Führungsstil nachkommen. Hier gilt es, den Stil individuell an den Mitarbeitenden orientiert auszuwählen und anzupassen. Durch eine glaubwürdige, authentische und stabile Persönlichkeit, die sich ihrer Vorbildfunktion und Verantwortung bewusst ist, lässt sich ein sozialer Zusammenhalt durch Respekt, Vertrauen und Empathie aufbauen.

Ganz klar erwarten die jüngeren Generationen künftig Harmonie, Wohlfühlatmosphäre, Mentoring und Struktur vom Arbeitgeber und der Führungskraft. Somit muss der Fokus als Führungskraft auf einem freundlichen Umgang, Toleranz und Partizipation liegen. Aufgrund der zunehmenden Vermeidung von Konfrontationen in der Generation Z soll auch das kontinuierliche Feedback indirekt formuliert werden. Darüber hinaus kommt neben dem Wunsch nach einer fachlich kompetenten Führungskraft dem Aspekt des „Kümmerers“ eine höhere Bedeutung zu. Gerade die Generation Z ist grundsätzlich motiviert und bereit sich neues Wissen anzueignen, jedoch müssen hierfür klare Strukturen und stringente Konzepte festgelegt sein. Dies bringt auch eine engmaschigere Führung als bei den Vorgängergenerationen mit sich. Daher bietet sich gerade für die kommenden Generationen ein transaktionaler Führungsstil an, welcher einerseits feste Rahmenbedingungen vorgibt, andererseits für die Mitarbeiter*innen genügend Raum für die individuelle Entwicklung und Selbstentfaltung gibt.

 Der Fokus von Führungskräften sollte zukunftsgerichtet auf den Bedürfnissen der Generation Y und Z liegen. Dabei dürfen jedoch die Mitarbeiter*innen der Generation Babyboomer und X nicht vernachlässigt werden, da diese nach wie vor einen Großteil der Pflegekräfte ausmachen. Hierzu muss sich eine moderne Führungskraft individuell auf die Mitarbeiter*innen einstellen, ihren Führungsstil lageangepasst einsetzen und die Prägungen der verschiedenen Generationen berücksichtigen.


Verwandte Artikel

Patiententransfer – sicher und leicht

Patiententransfer – sicher und leicht

Neben psychischen Erkrankungen sind Muskel-Skelett-
Beschwerden die häufigste Ursache für krankheitsbedingte Fehlzeiten von Pflegekräften (Gesundheitsreport 2021 der Techniker Krankenkasse).

Wehrmedizin und Wehrpharmazie 4/2021

Ausbildung von Pflegefachkräften am ­Bundeswehrkrankenhaus Ulm

Ausbildung von Pflegefachkräften am ­Bundeswehrkrankenhaus Ulm

Das Bundeswehrkrankenhaus (BwKrhs) Ulm verfügt, als einziges Krankenhaus der Bundeswehr, über eine eigene Berufsfachschule für Pflege. Hier starten jährlich 25 Teilnehmer mit der dreijährigen Berufsausbildung zur Pflegefachkraft. Insgesamt...

Wehrmedizin und Wehrpharmazie 1/2021

Kennzahlen in der Pflege

Kennzahlen in der Pflege

Patientenstürze gehören in Krankenhäusern zu den häufigsten unerwünschten Ereignissen bei älteren Patient*innen [6]. In der Diskussion um Patientensicherheit und Qualitätsindikatoren rückt der Sturz immer wieder in den Fokus [6]....

Wehrmedizin und Wehrpharmazie 4/2020

Meist gelesene Artikel

Photo

Telemedizin in der Flotte.

Die Telemedizin als ein Teilbereich der Telematik im Gesundheitswesen hat die Aufgabe die Diagnostik und Therapie unter Überbrückung einer räumlichen Distanz zwischen medizinischen Fachkräften zu…