„Was lange währt…“?

Als einer der abschließenden Schritte der Umstrukturierung im Sanitätsdienst der Bundeswehr wurde 2015 nach langer Vorbereitung auch die regionale sanitätsdienstliche Versorgung in der neuen Form aufgestellt. Trotz ­vieler Herausforderungen und unvorhersehbarer Belastungen in der Umgliederungsphase konn­ten die neuen Strukturen zeitgerecht eingenommen werden. Am Beispiel des Sanitätsunterstützungszentrums Berlin soll gezeigt werden, wie dieser Prozess ablief und wie es sich für das Personal und für unsere „Kunden“ im neuen organisatorischen Rahmen leben und arbeiten lässt.

Die detaillierte Ausplanung der regionalen sanitätsdienstlichen Versorgung im Rahmen der Bundeswehrstrukturreform war ein extrem komplexer Prozess, da an der Front der Leistungserbringung im Grundbetrieb die größten unmittelbaren Abhängigkeiten von der Planung der anderen Organisationsbereiche der Bundeswehr bestehen. Jede Abweichung in der Stationierungsplanung, jede Erhöhung in der Anzahl der Standorte musste in mehrfachen Anpassungsschritten nachvollzogen werden, um eine adäquate regionale und lokale Verteilung der Kapazitäten und Fähigkeiten unserer Elemente als Dienstleister zu gewährleisten.

Für die Vorbereitung der Aufstellung des Sanitätsunterstützungszentrums (SanUstgZ) Berlin waren die Verhältnisse glücklicherweise sehr konstant: In unserem Versorgungsgebiet standen keine Standorte „auf der Kippe“ – damit waren für das neue System der Unterstützung keine wesentlichen räumlichen Verschiebungen in der Erbringung der Dienstleistungen zu erwarten. Mit seiner Gliederung und Dislozierung ist das SanUstgZ Berlin ein typischer Vertreter der neuen Struktur. Es ist für Standorte in drei Bundesländern zuständig (Berlin, Brandenburg, Sachsen-Anhalt), verfügt über zehn Sanitätsversorgungszentren (SanVersZ) und eine große Sanitätsstaffel Einsatz (SanStff Eins) mit derzeit fünf Zügen. Der Versorgungsumfang beträgt gut 13 000 Soldaten. Vor allem im Einzugsbereich Berlin befinden sich etliche herausgehobene Dienststellen und Kommandobehörden, wie der 2. Dienstsitz des Bundesverteidigungsministeriums, das Planungsamt, das Amt für Militärkunde, das Einsatzführungskommando der Bundeswehr sowie Kommando Heer, Kommando Luftwaffe und das Kommando Territoriale Aufgaben.

Kern der Umstrukturierung war auch in unserem Bereich die Entflechtung der Teilbereiche Administration, truppenärztliche Versorgung und sanitätsdienstliche Unterstützung/Ausbildung in separate Elemente. Hierbei musste vor allem die Auflösung der alten Sanitätszentren schnell vorangetrieben werden, solange im Übergang noch Wissensträger aus der „Alt-Struktur“ zur Verfügung standen.

Hier zeigte sich ein Janus-Gesicht der Umstrukturierung: Durch Verzögerungen in der Detailplanung waren viele Personalmaßnahmen – vor allem im Bereich der Unteroffiziere – erst unmittelbar zum Jahresende konkretisiert worden, so dass Verfügungen oder Vororientierungen erst zwischen den Feiertagen oder gar später in den Dienststellen eintrafen. Mit Nutzung der Schutzfrist von drei Monaten griffen viele Versetzungen daher erst zum April oder danach. Was für die Befüllung der neuen Strukturen sehr von Nachteil war, rettete andererseits die Umsetzung der Auflösungen: Wer hätte zum Beispiel in den Versorgungseinrichtungen, die in neuer Struktur über keinerlei logistisches Personal mehr verfügen, die Überleitung des Mate­rials kundig begleiten können?

Der Stab Sanitätsunterstützungszentrum

Als übergreifende Klammer in der regionalen Struktur wurde ein Stabselement geschaffen, das einen deutlichen Schnitt gegenüber älteren Konzepten darstellt. In den alten Leitsanitätszentren oder den größeren Sanitätszentren in Organisationsverbünden war der Führende immer nur „Primus inter Pares“, war gleichzeitig Stabsanteil und selbst noch Versorgungseinrichtung. Die neue Struktur bringt eine klare Aufgabenteilung, die mit einer sauberen Hierarchie und truppendienstlichen Zuordnung dem Stab ermöglicht, sich auf Führungsaufgaben zu konzentrieren und als kompetenter Dienstleister für die Sanitätsversorgungszentren und Fach­arzt­zentren auch zu funktionieren.

Eine Schlüsselrolle kommt dem Leiter Stabsgruppe zu. Die Koordination der Stabsarbeit für einen „Bataillonsstab“, der aber Teileinheiten an zehn verstreuten Standorten unterhält, die eben keine Kompanieäquivalente darstellen, ist außerordentlich komplex und vielfältig. Diese Funktion entspricht in der Praxis mehr der eines „Chef des Stabes“, der sinnvollerweise auch die Offiziere des Stabes – die Leiter der Sachgebiete sind Hauptleute A 11 – nicht nur koordinieren, sondern auch führen und beurteilen sollte.

Das Sachgebiet S1 nahm bereits in der Vorbereitung der Umstrukturierung einen breiten Raum ein. Hier lag auch zu Beginn des Jahres ein deutlicher Schwerpunkt in unseren Erwägungen: Bei aller Bedeutung der materiellen Aspekte der Umgliederung, der Fokus lag neben der Sicherstellung der Kontinuität in der medizinischen Versorgung für uns zunächst in der Qualität der Personalbearbeitung. Es musste erreicht werden, dass trotz der sehr ungünstigen Voraussetzungen – einer kaum handhabbaren Masse an Personalbewegungen und sehr späten Personalentscheidungen – niemand „auf der Strecke blieb“. Um die berechtigten Erwartungen der eigenen Soldatinnen und Soldaten zu erfüllen, waren Fehler nicht erlaubt – in der Übernahme der Verantwortung durfte kein Antrag verlorengehen, kein Vorgang zum Nachteil der Betroffenen verzögert werden. Vor allem die Angehörigen des anfangs nur unbefriedigend personell aufgefüllten Sachgebietes können ein wenig stolz darauf sein, diesem Anspruch ohne wirklich kritische Defizite gerecht geworden zu sein.

Im S-3-Bereich musste die Verantwortung der neuen Zwischenebene ohne Verzug wahrgenommen werden, weil das Leben durch die organisatorischen Entscheidungen des Sanitätsdienstes nicht stillstand. Die Bearbeitung der Vertragsarztangelegenheiten musste unmittelbar aufgenommen werden, ebenso wie die Fortbildungsplanung, die Auswahl von Personal für die Auslandseinsätze und eine Besonderheit des Berliner Bereiches: Wir sichern mit Personal der SanStff Einsatz und Sanitätsoffizieren der Region – oft im Zusammenwirken mit dem Bundeswehrkrankenhaus – etwa 200 Regierungsveranstaltungen pro Jahr sanitätsdienstlich ab. Hier reicht das Spektrum in BMVg, Bundeskanzleramt und Bundespräsidialamt von kleinen Konferenzen über Staatsbesuche und Empfänge bis zu Großereignissen wie dem Zapfenstreich „60 Jahre Bundeswehr“ vor dem Reichstag. Besonders aufwändig war auch die Planung und Führung des Engagements in der NATO Response Force, dem aber ein eigenständiger Abschnitt gewidmet ist.

Unspektakulär und mit stiller Effizienz erfolgte dagegen die Schaffung der eigenen Arbeitsgrundlagen, da sehr erfahrenes Personal für das Aufstellen z. B. der Alarmunterlagen, der Geschäftsordnung oder im Bereich Arbeitsschutz zur Verfügung stand. Hier hilft natürlich auch der rege Austausch mit den Stäben der anderen SanUstgZ!

Im Bereich der Materialbearbeitung lauerte wie erwartet viel Kleinarbeit. Das Umbuchen der Altbestände war dabei nur ein erster Schritt. Zeitraubend war die Unterstützung der SanVersZ in der Inventarisierung des Materials, der Abgabe von Überbeständen und der Ausgabe des Materials an die neuen Teileinheiten. Wichtig war hierbei die Sichtung der Altunterlagen, die zwar teilweise nicht sehr nutzerfreundlich geordnet, aber insgesamt erstaunlich vollständig waren. Es zeigte sich allerdings, dass für ein funktionierendes SanVersZ das Materialsoll in Einzelpositionen lückenhaft oder unzureichend bemessen war, sodass zunächst nur das Material zurückgeliefert wurde, das langfristig nicht mehr benötigt wurde. Als wesentlich größer als erwartet zeigte sich der Umschlag in der Materialgruppe. Alles Material wird zen­tral im Stab San­UstgZ angeliefert, da Eingangskontrollen und andere Überprüfungen sowie die Materialverteilung größerer Lieferungen auf die SanVersZ nur hier mit Fachpersonal durchgeführt werden können. Daher erfordert die Funktion „Annahme und Versand“ unter anderem erheblich größere Lagerflächen, als in der derzeitigen Infrastrukturforderung vorgesehen sind.

Zügig und gut vorbereitet Verlief der Zulauf und die Inbetriebnahme der Informationstechnik für den Stab, Dank der ergänzenden Arbeit im Sachgebiet S 6. Schwieriger war da schon die Abgabe von Überbeständen aus den sich deutlich verkleinernden Versorgungseinrichtungen oder der Aufwuchs der SanStff Einsatz. Selbst die begrenzten Einflussmöglichkeiten, die S-6-Personal in Zeiten der BWI noch hat, konnten nicht zeitgleich an zehn Dienstorten realisiert werden. Akute Hilfe vor Ort können die wenigen Mitarbeiter des Sachgebietes nur sehr eingeschränkt leisten – hier zeigte sich eine der Schwächen durch die Personaleinsparungen im System, die lokal deutlich Flexibilität und Dienstleistungsqualität gekostet haben.

Ein neues Element in der regionalen Struktur ist die „Abteilung Heilfürsorge, Begutachtung und Vorbeugender Gesundheitsschutz“. Hier sind nicht nur die arbeitsmedizinische Kapazität und ein Gesundheitsaufseher als „verlängerter Arm“ der öffentlich-rechtlichen Aufsicht untergebracht. Die wesentliche Neuerung ist die Einführung einer sehr weitgehenden dezentralen Prüfungs- und Genehmigungsinstanz für eine Vielzahl von Vorgängen der utV: Von der Kommandoebene transferiert wurden u. a. die Zuständigkeit für die Genehmigung von zivilen stationären Aufenthalten, ambulanter Psychotherapie und Präventivkuren sowie von Ausnahmeanträgen im Rahmen der Begutachtung. Hier liegt in der Verkürzung der Bearbeitungswege eine wesentliche Vereinfachung und potentielle Beschleunigung mit entsprechender Verbesserung der Dienstleistungen für die Soldaten. Wir im SanUstgZ Berlin hätten uns eine wesentlich schnellere Übernahme dieser Verantwortung gewünscht, zumal unsere Stellen im entsprechenden Sachgebiet bereits zu Jahresbeginn vollständig besetzt waren. Aufgrund der querschnittlich eher schlechten Dienstpostenbesetzung zog sich die schrittweise Übernahme aber über das ganze Jahr 2015 hin. Als notwendig erwiesen hat sich allerdings auch die Rolle als Kontrollinstanz in der Heilfürsorge. Es war nicht zu übersehen, dass es in den SanVersZ aufgrund der deutlichen Schwächung der Personaldecke gegenüber den SanZ und dem Personalwechsel zu einer (temporären) Verringerung der Be­ar­bei­tungsqualität gekommen ist, die durch Nach­arbeiten unter Hilfestellung durch den Stab SanVersZ ausgeglichen werden musste.

Die Einführung eines eigenständigen Elementes Qualitätsmanagement und Controlling beim Leiter SanUstgZ hat sich bereits durch eine aktive Begleitung des nachgeordneten Bereiches in der Aufstellungsphase bewährt und bietet noch viel Potential für die weitere Identifizierung und Umsetzung von Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung.

Die Sanitätsversorgungszentren

Die Versorgungseinrichtungen gingen mit sehr unterschiedlichen Vorzeichen in die Veränderungen dieses Jahres. Für die ehemaligen Sanitätsstaffeln bedeutete Umstrukturierung eher eine Aufwertung: Bei etwa gleichem Personalbestand im Kernbereich eine direkte Unterstellung unter einen regionalen Stab, auf Augenhöhe mit den früheren SanZ. Ein SanVersZ wurde aus dem Element „Truppenarzt BwKrhs“ sogar neu aufgestellt, mit einem deutlichen Zuwachs an Personal und Verantwortung. Für die ehemaligen SanZ dagegen war die Umstrukturierung durch Verluste gekennzeichnet: Aus dem Leiter SanZ, Dienststellenleiter und Disziplinarvorgesetzter der ­Stufe 2 wurde ein Teileinheitsführer, große Teile des Personals gingen verloren. Nicht nur der AÜR-Zug als lokales Element zur sanitätsdienstlichen Unterstützung (aber auch eine gern genutzte Reserve für den allgemeinen Dienstbetrieb!), auch das gesamte administrative Personal (Fachdienstoffizier und alle Spezialisten S1, S4 und S6) wurde zur SanStff Einsatz oder in den Stab SanUstgZ verlagert oder eingespart. So war es – sicher nicht nur in unserem Bereich – bei einigen der „alten“ Leiter durchaus schmerzhaft, sich in die neue Rolle mit deutlich verkleinertem Verantwortungsbereich einzufinden.

Andererseits stellt die neue und bewusste Konzentration auf den kurativen Auftrag im Rahmen der utV auch eine Chance bezüglich der Qualität der Versorgung dar. Für die Fachärzte für Allgemeinmedizin als Leiter SanVersZ kann die teilweise Entlastung von administrativen Zuständigkeiten das verstärkte Engagement in das Spektrum des medizinischen Angebots und die Fort- und Weiterbildung des Personals bewirken. So konnte durch die konsequente Einsparung von Diensten und Bereitschaften (Abschaffung der Bettenstationen, Verweis auf zivile Anbieter in der Notfallversorgung und im standortärztlichen Dienst) Zeit gewonnen werden. Besonders die knappe Ausplanung bei den Portepeeunteroffizieren tut weh – drei Feldwebeldienstgrade (von denen eine/einer noch die Spieß-Funktion erfüllt) im humanmedizinischen Bereich sind „auf Kante genäht“. Bei vollständiger Besetzung und Ausbildung kann die Aufgabenerfüllung funktionieren, die Realität sieht aber anders aus: Der Berliner Bereich ist im Vergleich noch begünstigt, aber „von drei Stellen zwei besetzt und nur einer ausgebildet“ sind mehr Regel als Ausnahme. Und ein Ausgleich durch die Unteroffiziere o. P. gelingt nicht, da der aktuelle Besetzungsgrad hier mit Werten knapp unter 60 v. H. noch schlechter steht. Hier waren aber die Mannschaften im Überhang und die Auszubildenden eine wesentliche Hilfe zur Aufrechterhaltung eines geordneten Sprechstundenbetriebes. So hilft vor allem zur Kompensation von Abwesenheiten lokal manchmal nur noch der Rückgriff auf die Züge der SanStff Einsatz – und diese Kooperation hat sich, jetzt über Einheitsgrenzen hinweg, auch in der neuen Struktur bewährt.

Kritischer sind die Bereiche, in denen eine tatsächliche Reduktion stattgefunden hat. Das logistische Personal z. B. wurde natürlich nicht im Stab SanUstgZ „zusammengezogen“, sondern massiv reduziert – so wurde aus fünf Schirrmeistern im Bereich einer. Das S-4-Personal im Stab kann den fehlenden SanMat-Unteroffizier in den SanVersZ im Alltag einfach nicht ausgleichen, und so müssen die vor Ort durchzuführenden Maßnahmen der Materialbewirtschaftung – zwar unter Anleitung – aber faktisch ohne Fachpersonal durchgeführt werden. Hier ist ein Teileinheitsführer wieder auf die vor langer Zeit erlernten Grundpflichten des Materialverantwortlichen zurückgeworfen.

Das Facharztzentrum (FAZ)

Integraler Bestandteil der SanUstgZ ist normalerweise ein Facharztzentrum, in dem vor allem die hausärztlich unmittelbar relevanten Fachdisziplinen abgebildet sind. Auch wenn die Zusammenarbeit mit den zivilen Fachärzten der Region sicher eng und vertrauensvoll ist, gibt es doch eine Vielzahl von Fragestellungen, die eine Bewertung durch einen Sanitätsoffizier – mit Kenntnis des Arbeitsumfeldes der Bundeswehr und der einschlägigen Vorschriften – erfordert. Durch die FAZ können die FU-Stellen der Bundeswehrkrankenhäuser entlastet und die Wege für die Patienten verkürzt werden. Als einziges SanUstgZ haben wir in Berlin kein FAZ in unserer Struktur, weil das BwK Berlin in der Mitte unseres Regionalbereiches gelegen ist und über ausreichende Kapazitäten für unseren Betreuungsumfang verfügt.

Die Sanitätsstaffel Einsatz

Mit dem Standort Gardelegen sind die Staffelführung und auch die technische Unterstützung auf Kompanieebene an einem der Tätigkeitsschwerpunkte gut platziert. Das Gefechtsübungszentrum mit seinem umfangreichen und anspruchsvollen Übungsbetrieb bindet einen erheblichen Teil der beweglichen Sanitätskräfte. Aber auch die beiden anderen Übungsplätze, Altengrabow bei Burg und Lehnin südwestlich von Potsdam, sind große, gut belegte Übungsplätze, die den Zug vor Ort in der sanitätsdienstlichen Un­ter­stützung gut beschäftigen. Wei­tere Züge liegen in Berlin (Schwerpunkt Sicherstellung von Regierungsveranstaltungen) und Schöne­walde (Flug­sicher­heits­be­reitschaft für den Fliegerhorst Holzdorf); ein sechster Zug wird nach Umzug der Flugbereitschaft BMVg in Schönefeld aufgestellt – der Zeitplan hierfür ist allerdings (in Abhängigkeit von der Inbetriebnahme des Flughafens insgesamt!) offen.

Die Ersthelferausbildung wurde mit Aufstellung der SanStff Einsatz zwar intern umorganisiert, für den Nutzer hat sich außer dem Ansprechpartner für die Buchung aber nichts geändert. Die Züge bilden noch an allen Standorten der Region – auch über die eigenen Stationierungsorte hinaus – aus. Ob wir dieses Angebot künftig zugunsten einer weiter verbesserten Ausbildungsqualität in den besser ausgestatteten eigenen Hörsälen konzentrieren, ist noch nicht entschieden. Ab 2016 werden die Plätze für die Modulausbildung aber auch bei uns über das Managementsystem IAMS vergeben, sodass die Lehrgangsabwicklung noch transparenter gestaltet werden kann. Sehr erfolgreich ist weiterhin das computergestützte Absolvieren des Theorieanteils (CUA-Modul), das wertvolle praktische Ausbildungskapazitäten einspart. Eine solche Schonung der Ressource „Rettungsassistent“ ist besonders wichtig, weil der Besetzungsgrad hier nach wir vor spürbare Lücken aufweist und durch die notwendige Qualifika­tion zum Notfallsanitäter in den nächsten Jahren bis 2019 zusätzlich belastet wird.

NATO Response Force (NRF)/(Interim) Very High Readiness Joint Task Force ((I)VJTF)

Eine besondere Herausforderung in der Aufstellungsphase war unsere Beteiligung NRF 2015, die sich durch die NATO-Planung zur Etablierung der neuen „Speerspitze“ (I)VJTF unverhofft intensivierte, wie der Staffelchef in Heft 3/2015 bereits darlegte. Durch den verdichteten Übungskalender, zusätzliche Alarmierungen und eine erheblich verkürzte „Notice-To-­Move“-Frist war die Versorgung gerade des motorisierten Infanteriebataillons als Kern der deutschen Kräfte sehr aufwändig. Besonders die notwendige Zusammenziehung des gesamten Materials (die Staffel verfügt neben der geschützten Rettungsstation über sieben Boxer und fünf Eagle plus technische Reserve) in Diez und dessen Bewirtschaftung über 500 km Entfernung fordern Stab wie SanStff Eins erheblich.

Die Vorbereitung und Ausbildung des Personals über einen Zeitraum von – nach der Einführung der zusätzlichen Stand-Down-Period – jetzt drei Jahren ist bei der üblichen Personalfluktuation eine organisatorische Herausforderung, zumal SanUstgZ Berlin als Aufstellungstruppenteil mit Soldatinnen und Soldaten aus 20 Einheiten/Verbänden planen musste. Alle gingen hoch motiviert in die teils sehr fordernden Übungsabschnitte im In- und Ausland, auch wenn nicht in allen Bereichen die notwendigen Voraussetzungen abgeschlossen werden konnten. So war FüInfoSys Heer in den Fahrzeugen zwar eingerüstet, konnte mangels Administrator- und Nutzerausbildung aber nicht betrieben werden, sodass die Kommunikation mit der Truppe und die Übungseinbindung nur begrenzt möglich war. Auch solche Unzulänglichkeiten mindern den langfristigen Anreiz für die Soldaten, entscheidender ist aber die jetzt bis zu vierjährige Bindung an die VJTF-Verpflichtung. In dieser Zeit müssen Soldaten, die für ihren weiteren Werdegang (Laufbahn- oder Statuswechsel) noch einen Auslandseinsatz benötigen, aufwändig umgeplant und ersetzt werden. Das NRF-Engagement erbringt formal weder Einsatztage noch eine Einsatzbeurteilung, ist in seiner Wertigkeit bezüglich des Erfahrungsgewinns in anspruchsvollen Übungen und den Belastungen durch die deutlich über einem Kontingentzeitraum liegenden Abwesenheiten aber absolut auf Augenhöhe mit einem Auslandseinsatz. Solange hier kein Ausgleich geschaffen wird, ist die Besetzung der einsatzgleichen Verpflichtungen absehbar weiter erschwert.

Fazit

Zum Abschluss eine einfache Tatsache, die für alle beschriebenen Anteile gleichermaßen gilt. Eine funktionierende Struktur bedarf in der Planung aller bekannten üblichen Faktoren: Personal, Material, Verfahren, Ausbildung, Infrastruktur, IT usw. Der Bestand bzw. der Zulauf an Personal ist für die Funktionsfähigkeit der neuen Strukturen aber der entscheidende, alles andere überstrahlende Faktor. Ohne die Frauen und Männer, die unsere Strukturen mit Leben füllen, geht buchstäblich nichts. Über alle Defizite können unsere Soldatinnen und Soldaten mit Improvisationsvermögen und Einsatzbereitschaft hinwegkommen, aber wo die Menschen fehlen, können der Aufbau und der Betrieb dauerhaft nicht gelingen.

Der neue organisatorische Aufbau ist für die Erfüllung der Aufgaben in der regionalen sanitätsdienstlichen Unterstützung vielleicht besser geeignet als jede vorangegangene Struktur. Gleichzeitig stellen uns aber die sinkenden Jahrgangsstärken und der damit verbundene Druck des zivilen Arbeitsmarktes im Halten und Gewinnen von Personal vor bisher beispiellose Herausforderungen. Die sehr knappe Ausplanung ermöglicht zwar im Prinzip noch die Erbringung aller im Grundbetrieb geforderten Dienstleistungen, vor allem die erhebliche Personalbindung durch einsatzgleiche Verpflichtungen – weniger durch die Auslandseinsätze selbst – aber gefährdet in den nächsten Jahren nachhaltig die Ziele der Umstrukturierung. Der bereits in der alten Struktur erarbeitete gute Ruf der truppenärztlichen Versorgung sollte Ansporn zu noch besseren Leistungen sein und nicht durch die Überdehnung der Kräfte aufs Spiel gesetzt werden.

Datum: 16.05.2016

Quelle: Wehrmedizin und Wehrpharmazie 2016/1