MOTIVATIONSLAGE ALS ATTRAKTIVITÄTSFAKTOR

Werden diese veränderten Rahmenbedingungen im Berufsleben langfristig nicht berücksichtigt, ist ein Absinken der Motivationslage die unweigerliche Folge. Zu der Motivationslage tragen sowohl individuelle psychologische Faktoren als auch die soziale Gruppe und Führungspersönlichkeiten bei (Abb. 1).

Theorien zu den individuellen psychologischen Faktoren

Betrachten wir zunächst einige individuelle psychologische Faktoren, durch die die Motivationslage moduliert wird. Hiermit haben sich besonders seit den siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts mehrere Arbeitsgruppen wissenschaftlich beschäftigt und Theorien aufgestellt, von denen einige wenige kurz vorgestellt werden sollen.

Die Selbstbestimmungstheorie nach Deci und Ryan geht davon aus, dass der Grad der eigenen Bestimmtheit erhebliche Auswirkungen auf die Motivation innerhalb der einzelnen Lebensbereiche hat. Als angeborene Bedürfnisse wirken nach dieser Theorie auf die Motivationslage sehr stark drei Faktoren: der Drang nach Autonomie (Mitspracherecht, Eigeninitiative, Akzeptanz), das Bedürfnis von Kompetenz (Effektivität eigenen Handelns) sowie von sozialer Verbundenheit. Gerade der Grad der durch den Einzelnen wahrgenommenen Autonomie ist hier ein wesentlicher Faktor. Intrinsische (= von innen kommende) Motivierung führt verständlicherweise zur höchsten eigenen Motivationslage. Doch es gilt auch, dass mit zunehmendem Grad an Autonomie (Selbstbestimmung), die ein Mensch bei durchzuführenden Handlungen empfindet, eine höhere eigene Motivationslage resultiert, selbst wenn Aufgabenstellung und Motivation von extern (= extrinsische Motivation) erfolgen. Die unterschiedlichen extrinsischen Motivationsstufen und der damit verbundene Grad an Selbstbestimmung lassen sich in einem Autonomiekontinuum darstellen (Abb. 2). Autonomie ist das zentrale Bedürfnis, das in der heutigen Arbeits- und Lebenswelt nicht ohne Folgen vernachlässigt werden darf. Als typischer Ausdruck einer autonomiefördernden Umgebung wird vom Mitarbeiter ein hoher Grad an entgegengebrachter Wertschätzung empfunden.
Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass Motivation immer mit dem Selbst-Konzept des Einzelnen zusammenhängt. Handlungen werden nicht nur wegen einer abstrakten Zielerreichung unternommen, sondern sind immer auch Ausdruck des „Selbst“ und dessen Verwirklichung. Durch den - einem dem Menschen grundsätzlich innewohnenden - Optimismus auf eine bessere Zukunft kann das Eingehen von Vorgesetzten auf das Selbst- Konzept der Mitarbeiter deren Motivation erheblich fördern.
Das Konzept des „Empowerment“ (Ermächtigung) nach Bono et al. beschreibt als wichtige Faktoren einer positiven Motivationsentwicklung, dass ein deutlicher „Impact“ des eigenen Handelns ebenso zu spüren sein muss wie ein Bewusstsein über die Bedeutung der zu erfüllenden Aufgabe und die Kompetenz zur deren Erfüllung. Darüber hinaus sind die Möglichkeiten einer Mitsprache- und Beteiligungsmöglichkeit essentiell. Durch diese Faktoren werden die allgemeinen langfristigen und aktuellen kurzfristigen Erfahrungen bei Aufgabenerfüllungen moduliert (Abb. 3). Diese sich gegenseitig beeinflussenden Faktoren tragen durch wiederholte positive Interaktionen mit der Umgebung zu einer sich langfristig positiv entwickelnden Motivationslage oder bei wiederholt negativen Erfahrungen zwangsweise zu einem Motivationsverlust bei. Durch die starke Beeinflussung der aktuellen Motivationslage aufgrund der Erfahrung gespeicherten Bewertungen früherer Ereignisse wird klar, dass einmalige motivationsfördernde Verhaltensweisen noch keinen nennenswerten Einfluss haben können. Es bedarf hier einer grundsätzlichen positiven Verstärkung, um auf Dauer eine bessere Motivationslage zu erreichen.
Das Konzept der „Persönlichen Initiative“, vorgestellt von Frese, geht von einem individuellen pro-aktiven Handlungsimpuls aus, wie ihn die meisten Menschen auch bei Aufgaben, die von extern herangetragen werden, mehr oder weniger in sich verspüren. Um diesen Handlungsimpuls zu fördern und zu einer zielgerichteten Aufgabenerfüllung zu führen, ist eine unterstützende Umgebung ebenso wichtig wie die Souveränität des Handelnden, die ihm eine gewisse Unabhängigkeit bei Entscheidungen und Auswahl der Handlungsoptionen lässt. Ganz wesentlicher Erfolgsfaktor in dieser Theorie ist eine positive Fehlerkultur, bei der - unweigerlich passierende - Fehler nicht mit Sanktionen belegt, sondern als Anlass zur verbessernden Korrektur des Handelns verstanden werden. Rücksichtnahme auf diese Erkenntnis und der Mut, mögliche Fehler zu riskieren, macht dauerhaft kreatives Potential der Mitarbeiter zugänglich, was wiederum zu einer besseren Motivationslage führt (Abb. 4).
Neben den vorgestellten unterschiedlichen Sichtweisen auf die Entstehung und Modulation von Motivationslagen gibt es noch wichtige weitere Faktoren, auf die hier nicht weiter eingegangen werden kann. Unter anderem sind z.B. die Veränderungen der Motivationslagen im Verlaufe des Älterwerdens zu berücksichtigen, die nicht zuletzt auf Grund der unterschiedlichen Fähigkeitsschwerpunkte sowie der persönlichen und sozialen Veränderungen bedingt sind. So sind die sogenannten „fluiden“ Fähigkeiten wie Abstraktionsvermögen, Aufmerksamkeit, Prozessieren neuer Informationen usw. typisch für jüngere Mitarbeiter während die sogenannten „kristallinen“ Fähigkeiten wie z.B. Allgemein- und Spezialwissen, verbale Kompetenz, soziale Kompetenz häufiger bei den älteren Mitarbeitern zu finden sind. Entsprechend unterschiedlich sind auch die Faktoren, durch welche die Motivationslage der Mitarbeiter unterschiedlichen Alters moduliert werden kann.

Modulation von Motivationslagen gibt es noch wichtige weitere Faktoren, auf die hier nicht weiter eingegangen werden kann. Unter anderem sind z.B. die Veränderungen der Motivationslagen im Verlaufe des Älterwerdens zu berücksichtigen, die nicht zuletzt auf Grund der unterschiedlichen Fähigkeitsschwerpunkte sowie der persönlichen und sozialen Veränderungen bedingt sind. So sind die sogenannten „fluiden“ Fähigkeiten wie Abstraktionsvermögen, Aufmerksamkeit, Prozessieren neuer Informationen usw. typisch für jüngere Mitarbeiter während die sogenannten „kristallinen“ Fähigkeiten wie z.B. Allgemein- und Spezialwissen, verbale Kompetenz, soziale Kompetenz häufiger bei den älteren Mitarbeitern zu finden sind. Entsprechend unterschiedlich sind auch die Faktoren, durch welche die Motivationslage der Mitarbeiter unterschiedlichen Alters moduliert werden kann.

Soziale Gruppe und Motivationslage

Die Motivationslage des Menschen als soziales Wesen ist unweigerlich nicht nur von den individuellen psychologischen Faktoren abhängig sondern daneben ganz wesentlich auch von seiner sozialen Gruppe. Die Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Gruppe dient der Identifikation, gleichzeitig verbunden mit einer Abgrenzung gegenüber anderen Gruppen, und moduliert entscheidend die Motivationslage. Jeder Mensch gehört verschiedenen sozialen Gruppen an (z.B. Sanitätsoffizier weiblich, Chirurgin, in einem Bundeswehrkrankenhaus, Mutter, Mitglied in einem Sportverein oder Sanitätsunteroffiziere, Lehrrettungsassistent in einem SanZentrum, Single). Dabei wirkt die Motivationslage des Einzelnen auf die Gruppe, umgekehrt aber ganz wesentlich auch die Art der sozialen Gruppe auf die Motivationslage des Einzelnen. Hierbei ist besonders bemerkenswert, dass bestimmte Gruppenzugehörigkeiten besonders starken Einfluss auf die Motivationslage haben. So wirken Zugehörigkeit zu Minderheiten („gemeinsam sind wir stark), bedrohten Gruppen („jetzt erst recht“), Gruppen mit großer Herausforderung („nicht für jeden“) oder Teilgruppen (z.B. Arbeitsteam) grundsätzlich stärker als die Zugehörigkeit zu einer eher abstrakten übergeordneten Gruppe (z.B. Bundeswehr, Sanitätsdienst). Auch die Führungsperson, ihr Stand in der Gruppe und ihr Verhalten gegenüber der Gruppe beeinflusst die Motivationslage und Motivationsrichtung der Gruppe wesentlich. Kenntnis dieser Mechanismen und Reaktionen hierauf sind für eine Führungsperson und für die Gesamtorganisation unabdingbar.

Auswirkung der Führungsperson auf die Motivationslage

Unstrittig ist, dass die Führungsperson und ihr Verhalten wesentlichen Einfluss auf die Motivationslage der Mitarbeiter hat. Jedem Vorgesetzten, ganz gleich welche Verantwortungsstufe betroffen ist, muss klar sein, dass er die besprochenen Phänomene nicht nur beobachten kann und als Betroffener an sich selbst erfährt sondern sie auch bei seinen Mitarbeitern verursacht (Abb. 5). Dieser Einfluss ergibt sich sowohl aus der Persönlichkeit der Führungsperson als auch der Führungsphilosophie, die sie repräsentiert. Bezüglich der Führungsphilosophien wird von einigen Experten zwischen einer transaktionalen und einer transformationalen Führerschaft unterschieden. Während transaktionale Führerschaft ausgerichtet ist, die optimale Auftragserfüllung zu ermöglichen und somit sowohl für Führungsperson als auch den ausführenden Mitarbeiter Probleme zu vermeiden, ermöglicht transformationale Führerschaft, die Mitarbeiter über sich selbst hinauswachsen zu lassen. Diese Führungsphilosophien schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern wirken abhängig von Situation und Aufgabenstellung ergänzend(Abb. 6).

Transformationale Führerschaft ist dadurch gekennzeichnet, dass die Führungsperson die Untergebenen inspiriert und eine Vision vermittelt, wobei sie als persönliches Vorbild wirkt („Don´t ask what your country can do for you, ask what you can do for your country“, JFK). Dabei werden die Ansprüche an die Untergebenen sehr hoch angesetzt, wobei gleichzeitig das uneingeschränkte Vertrauen in die Willigkeit und die Fähigkeiten der Untergebenen vermittelt wird. Transformationale Führerschaft erhöht das „Wir-Gefühl“ und erzeugt eine intellektuelle Stimulation, nicht zuletzt durch Infragestellung überkommener Vorstellungen und deren Veränderung im Sinne eines erstrebenswerten höheren Ziels. Diese Führerschaft unterstützt die individuellen Bedürfnisse des Untergebenen nach einer persönlichen Weiterentwicklung und Anerkennung durch Steigerung seines Selbstkonzeptes und motiviert gerade nicht durch materielle Zuwendungen.
Transformationale Führerschaft ist dadurch gekennzeichnet, dass die Führungsperson die Untergebenen inspiriert und eine Vision vermittelt, wobei sie als persönliches Vorbild wirkt („Don´t ask what your country can do for you, ask what you can do for your country“, JFK). Dabei werden die Ansprüche an die Untergebenen sehr hoch angesetzt, wobei gleichzeitig das uneingeschränkte Vertrauen in die Willigkeit und die Fähigkeiten der Untergebenen vermittelt wird. Transformationale Führerschaft erhöht das „Wir-Gefühl“ und erzeugt eine intellektuelle Stimulation, nicht zuletzt durch Infragestellung überkommener Vorstellungen und deren Veränderung im Sinne eines erstrebenswerten höheren Ziels. Diese Führerschaft unterstützt die individuellen Bedürfnisse des Untergebenen nach einer persönlichen Weiterentwicklung und Anerkennung durch Steigerung seines Selbstkonzeptes und motiviert gerade nicht durch materielle Zuwendungen.
Während beide Führungsphilosophien abhängig von der Individualität der Führungsperson im Alltag situationsabhängig parallel gelebt werden, wirkt der transformationale Anteil am Führungsvorgang deutlich motivationssteigernder auf die Mitarbeiter. Hierdurch wird die Autonomie als wesentlicher motivationsmodulierender Faktor (s.o.) deutlich gestärkt.

Rahmenbedingungen innerhalb der Bundeswehr

Die Rahmenbedingungen zur Anwendung der oben genannten Faktoren innerhalb der Bundeswehr sind eigentlich optimal gegeben. Nicht nur die Fürsorgepflicht des Dienstherrn, sondern gerade die Aussagen der ZDv 10/1 (Abb. 7) zur Menschenführung zielen genau auf die genannten Mechanismen ab, z.B. Anerkennung unterschiedlicher Meinungen und Überzeugungen, freie Persönlichkeit, Berücksichtigung berechtigter Belange und Bedürfnisse, Zugehen auf Untergebene, Achtung und Respekt, umfangreiche Information, Ernstnehmen des Untergebenen, Einbringen von individuellen Fähigkeiten in Aufgabenerfüllung, Handeln aus Einsicht, Führen mit Auftrag, Übernahme von Verantwortung und Zusammenarbeit, Handlungsspielräume, Akzeptanz andere Lösungsansätze, Persönlichkeitsentwicklung. Als markanter Satz findet sich in der Ziffer 607: „Wer Menschen führen will, muss Menschen mögen“: Alle diese Punkte repräsentieren die Wertschätzung des Untergebenen als eigenständigen Menschen und münden unter anderem in die Auftragstaktik ein. Bei stringenter Anwendung der Auftragstaktik werden ein autonomie- und kreativitätsförderndes Arbeitsklima geschaffen, transformationale Führungsmechanismen gestärkt und Gefühle von Wertschätzung, Beteiligung und Wichtigkeit vermittelt, was schlussendlich zu einer gesteigerten Motivation und damit verbesserten Attraktivität führt (Abb. 8).

Gefühlte Realität

Subjektiv wird die Realität jedoch zunehmend anders wahrgenommen. Die Wahrnehmungen betreffen überwiegend mangelnde persönliche Wertschätzung, eine in Relation zu den Anforderungen subjektiv nicht ausreichende Kompetenz, eine als „justiziable Ungerechtigkeit“ wahrgenommene - wenn auch juristisch einwandfreie - Gleichbehandlung, mangelnde Mitwirkung bei persönlichen Planungen sowie eine fehlende Vision und intransparente Kommunikation. Ferner werden Führungspersonen immer mehr als Bedenkenträger mit Absicherungstendenz denn als Entscheidungsträger empfunden, denen es zunehmend an Entschlossenheit, Mut und Risikobereitschaft zu mangeln scheint. Dabei geht es in unserer modernen Zeit nicht mehr um den Mut zur Überwindung der Angst vor Verwundung und Tod. Heute geht es eher um die Angst vor juristischer Unversehrtheit. An notwendiger Einsicht fehlt es häufig nicht, aber bereits Clausewitz hat festgestellt, dass „das bloße Beisammensein höherer Einsicht und nötiger Gefühle immer noch nicht die Entschlossenheit macht ..... Diese entsteht erst durch den Akt des Verstandes, der die Notwendigkeit des Wagens zum Bewusstsein bringt und sie durch den Willen bestimmt.“ Auch die Auftragstaktik wird mangels Transparenz zum Handeln aus Einsicht sowie einer auf einem Sicherheitsdenken basierenden Kontrollkultur zunehmend als leere Begriffshülse wahrgenommen. Dieser gefühlten Realität sind erhebliche Auswirkungen auf die Motivationslage der Mitarbeiter aller Dienstgradgruppen innerhalb des Sanitätsdienstes und innerhalb der Bundeswehr nicht abzusprechen.

Handlungsfelder im Sanitätsdienst

Jeder Vorgesetzte aller Hierarchieebenen ist für seinen Verantwortungsbereich nicht zuletzt auch für die Motivierung seiner Mitarbeiter zuständig. Aus den bisher diskutierten Faktoren lässt sich ableiten, dass die Motivationslage und damit die persönlich empfundene Attraktivität der Tätigkeit im Sanitätsdienst verbessert werden kann, wenn die diskutierten Faktoren vermehrt berücksichtigt werden und in entsprechendes Verhalten von Vorgesetzten aller Verantwortungsstufen mündet. Als potentielle Handlungsfelder im Sanitätsdienst sind aus den oben genannten Darstellungen für alle Bereiche, für alle Hierarchieebenen und für jeden Vorgesetzten und Mitarbeiter abzuleiten:

• die Vermittlung einer Vision, wie die eigene Aufgabe mit Begeisterung in ihrer Wichtigkeit für das Gelingen des Gesamtauftrags erfüllt und der eigene Bereich weiterentwickelt werden kann,
• eine verbesserte Transparenz und Kommunikation, um alle Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, eigeninitiativ und produktiv an der Aufgabenerfüllung teilzunehmen, sich mit der Aufgabe zu identifizieren, um sich somit als wichtiger Partner wertgeschätzt zu fühlen,
• die Vervollkommnung der Auftragstaktik, um die Kreativität der Mitarbeiter in derAufgabenerfüllung zu nutzen und damit den Mitarbeiter aufzuwerten,
• eine neue Fehlerkultur, bei der Fehler nicht unbedingt sanktioniert werden, sondern zur Identifikation von Mängeln und daraus resultierender Verbesserung von Abläufen führen,
• Wertschätzung und autonomieförderndes Arbeitsklima, woraus der Mitarbeiter als wichtiger Partner im Team persönliche Zufriedenheit ziehen kann,
• eine „gerechtere“ Behandlung der Mitarbeiter bezogen auf zusätzliche und unangenehme Aufgaben (z.B. kurzfristige Teilnahme an Auslandseinsätzen), um von einer nur juristisch korrekten Gleichbehandlung zu einer Gerechtigkeit bezogen auf die Leistung und das Engagement des Einzelnen im Team zu gelangen,
• ein Vertrauen in Willigkeit und Befähigung der Untergebenen, wobei dieser „Vertrauensvorschuss“ beim Mitarbeiter zu einer persönlichen Verpflichtung zur besten Aufgabenerfüllung führen kann,
• die Einbindung von Kritikern, denn die „kostenlose Beratung“, die jede Kritik darstellt, kann durchaus zur Identifikation von Mängeln und Fehlern führen. Durch durch das Ernstnehmen sachlicher Kritikpunkte und daraus abgeleiteter Verbesserungen wird auch die Autonomie der kritisierenden Personen gestärkt und deren Motivationslage verbessert,
• die Steigerung der Mitwirkungsmöglichkeiten bei Entscheidungen, die eigene Person betreffend,
• die Förderung des Teamgedankens durch Förderung von Crewbildung, kleinen kurativen „Kampfgemeinschaften“ und Projektarbeiten, wodurch die Kreativität gefördert, das Zusammengehörigkeitsgefühl gesteigert und die Wichtigkeit des Einzelnen besser vermittelt wird,
• die Verbesserung des Führungsverhaltens durch Förderung von Mut und Entschlossenheit sowie der Führung von „Vorne“, verbunden mit einer verbesserten Führerausbildung und einer langfristigen Etablierung eines Qualitätssicherungssystems zur Führungsqualität, wie dies im medizinischen Bereich bereits üblich geworden ist.

Quintessenz

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Berücksichtigung der oben diskutierten Faktoren nicht alle Attraktivitätsprobleme lösen kann, dass aber ohne deren Berücksichtigung die anderen Ansätze nicht dauerhaft erfolgreich sein werden. Menschen entschließen sich aufgrund äußerer Faktoren wie z.B. gesicherter Arbeitsplatz, gute Bezahlung, spannender Dienst, gute Ausbildung etc. im Sanitätsdienst tätig zu sein. Auf Dauer bleiben werden sie jedoch nur auf Grund interner, die Persönlichkeit berücksichtigender Faktoren. Gerade die Rahmenbedingungen, die innerhalb der Bundeswehr theoretisch gegeben sind, könnten bei konsequenter Nutzung des innewohnenden Potentials der Förderung von Autonomie und Wertschätzung gegenüber der starken Konkurrenz in dem zivilen Gesundheitswesen um Mitarbeiter einen deutlichen Selektionsvorteil darstellen. In diesem Zusammenhang geht es nicht darum, nur irgendwelche theoretischen Konzeptionen für den Sanitätsdienst zu entwickeln: Jeder Vorgesetzte kann und muss in seinem Verantwortungsbereich gegenüber seinen Mitarbeitern und Untergebenen motivationsfördernd handeln!

Datum: 13.03.2010

Quelle: Wehrmedizin und Wehrpharmazie 2010/3