HERAUSFORDERUNG PERSONALGEWINNUNG UND -BINDUNG - ERGEBNISSE EINER BEFRAGUNG VON SANITÄTSOFFIZIEREN (Teil 1)

Methoden: Es wurden in den Jahren 2012 und 2013 standardisierte Befragungen ausgewählter berufsbiographischer Gruppen von Sanitätsoffizieren durchgeführt.
Ergebnisse/Schlussfolgerungen: Sanitätsoffiziere zeigen eine vergleichsweise hohe Dienstzufriedenheit. Eher kritisch sehen sie das Vertrauensverhältnis zum Dienstherrn in Hinblick auf Zusagen über berufliche Entwicklungsmöglichkeiten. Der Sanitätsdienst weist im Vergleich zum zivilen Gesundheitssektor ein spezifisches Vor- und Nachteilsprofil in Hinblick auf Attraktivitätsfaktoren auf. Deren Kenntnis ist für die Erarbeitung einer Personalbindungsstrategie essenziell.
Schlagworte: Personalgewinnung, Personalbindung, Attraktivität des Sanitätsdienstes, Dienstzufriedenheit, ziviler Gesundheitssektor.

Summary

Background: The Centre for Military History and Social Sciences of the Bundeswehr (ZMSBw) supports the Medical Services of the German Armed Forces in developing strategies and measures of recruitment and retention.
Methods: In 2012 and 2013 a survey was conducted among selected professional groups of medical officers.
Results/Conclusions: Medical officers show a relative high job satisfaction on the one hand. They criticize the trust relationship with their employer due to promises made about their vocational career on the other hand. The Medical Services of the German Armed Forces dispose of a characteristic profile of comparative advantages and disadvantages. To be aware of these factors of attraction is essential when retention strategies are to be developed.
Keywords: recruitment, retention, attraction of the medical services, job satisfaction, civil health sector.

Einführung

„Die Bundeswehr darf sowohl im Wettbewerb potenzieller Arbeitgeber um geeigneten Nachwuchs als auch bei der Bindung vorhandenen Personals nicht nur reagieren. Sie muss auch agieren, positive Anreize für die Personalbindung schaffen und negativen Entwicklungen frühzeitig vorbeugen.“ [1] Diese Forderung des vom Generalinspekteur der Bundeswehr, General Volker Wieker, 2010 erlassenen „Ganzheitlichen Konzepts zur Steigerung der Attraktivität des Dienstes in den Streitkräften“ stellt den Ausgangspunkt für eine laufende Studie des Zentrums für Militärgeschichte und Sozialwissenschaften der Bundeswehr (ZMSBw) zur Personalgewinnung und -bindung im Sanitätsdienst dar. Dieser Organisationsbereich ist seit Jahren mit ­einer angespannten personalpolitischen Lage, insbesondere was die Besetzung von Dienstposten mit Sanitätsoffizieren ­(SanOffz) betrifft, konfrontiert. Nicht unerhebliche Personalverluste – v. a. unvorhersehbare Verluste im Jahr 2008 in Zusammenhang mit der vorübergehenden Exit-Option nach § 125 ­Beamtenrechtsrahmengesetz (BRRG) – prägen die Personallage v. a. in der Gruppe überwiegend jüngerer SanOffz in der ­Frühphase der klinischen Weiterbildung und an der Schwelle zur Truppenarztverwendung. Diesem Umstand trägt das Forschungsdesign der ZMSBw-Studie „Berufliche Identität von Sanitätsoffizieren“ Rechnung, die 2012 vom BMVg beauftragt wurde. In mehreren Befragungswellen ausgesuchter berufsbiographischer Gruppen von SanOffz sollen Einflussfaktoren auf die Personalgewinnung und -bindung ermittelt und Maßnahmen identifiziert werden, mit denen die Attraktivität der Laufbahn gesteigert werden kann. Zu berücksichtigen war dabei, dass der Sanitätsdienst heute in verstärktem Maße in Konkurrenz zu ­Arbeitgebern aus dem zivilen Gesundheitssektor steht.
In diesem Artikel werden Zwischenergebnisse des Projektes präsentiert. Hierzu wird folgender Bogen gespannt: Nach einem kurzen Überblick über den Forschungsstand und Vorgängeruntersuchungen zum Themenkreis wird der methodische Ansatz der ZMSBw-Studie dargestellt, die v.a. auf das Arbeitsgebiet der Personal- bzw. Mitarbeiterbindung [5] abstellt. Im Hauptteil werden ausgewählte Ergebnisse (vier Themenbereiche) von mittlerweile drei vorliegenden Befragungswellen referiert.

Forschungsstand

Militärhistorische Forschungen zeigen, dass ein Mangel an ­SanOffz, besonders an Ärzten, seit den Anfangsjahren der Bundeswehr immer wieder oben auf der Agenda der Personalpolitik der Bundeswehr geführt wird. Die Bundeswehr stand auch ­damals v. a. vor Herausforderungen der Personalbindung: Erste Truppenärzte kündigten bereits 1958, also ein Jahr nach Aufstellung der Sanitätsdienstes, ihre Stelle. Als Gründe wurden hierfür u. a. genannt: Fehlende Aufstiegsmöglichkeiten, geringe Chancen auf Weiterbildungen und hohe Anteile an administrativen Tätigkeiten [4] – Faktoren, die zum Teil auch in der ZMSBw-Studie wieder zu Tage treten. In jedem Fall wurde schon früh deutlich, dass die Attraktivität des Sanitätsdienstes immer vor dem Hintergrund der Attraktivität ziviler medizinischer Laufbahnen zu bewerten ist. Dabei lassen sich zwei grundsätzliche Wirkungslinien unterscheiden: Entweder können faktische Attraktivitätsunterscheide zwischen militärischem und zivilem Gesundheitssektor die Opportunitätsstrukturen der ­Berufswahl junger Ärzte beeinflussen, oder aber es handelt sich „nur“ um mehr oder weniger belastbare Vorurteile über die ­jeweiligen Sektoren. Im ersten Fall kann man im Rahmen der Personalbindung mit attraktiveren Angeboten, z. B. was die Bezahlung oder Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten betrifft, reagieren, im zweiten Fall genügt eine vergleichsweise kostengünstigere „Aufklärung“ im Rahmen gezielter Personalkommunikation. Anwendungsorientierter Personalforschung kommt hier die nicht immer leichte Aufgabe zu, nicht nur die Faktoren, die die Berufswahlentscheidung beeinflussen, zu identifizieren, sondern auch zu klären, ob es sich eher um „objektive“ komparative Vor- bzw. Nachteile handelt, oder ob nicht unter Umständen nur Fehlwahrnehmungen und Fehlbewertungen die Ursache für eine unterstellte geringe Attraktivität des Dienstes als ­SanOffz in der Bundeswehr sind.
Die Wehrmedizinische Monatsschrift berichtet in mehreren Heften des Jahrgangs 1976 von der Auswertung einer von der damaligen Kommission des Bundesministers der Verteidigung „Personal-Ergänzung beim Sanitäts- und Gesundheitswesen“ durchgeführten Studie unter allen aktiven SanOffz [2]. Die schriftliche Befragung der SanOffz (Berufs- und Zeitsoldaten) aus dem Jahr 1974 ist die bis dahin umfangreichste sozialwissenschaftliche Bestandsaufnahme zur Attraktivität des Berufs des SanOffz aller Approbationen seit Gründung der Bundeswehr. Einen Schwerpunkt bildete eine Analyse der komparativen Vor- und Nachteile einer Tätigkeit im Sanitätsdienst gegenüber dem zivilen Gesundheitssektor. In der Mehrzahl der abgefragten 16 Aspekte schnitt der Sanitätsdienst schlechter ab als der zivile Sektor: Bezahlung, Aufstieg, Auswirkungen auf die Familie, Einstellung der Ehefrau, Kindererziehung, Wohnungsproblem, abwechslungsreiche Tätigkeit, fachliche Unabhängigkeit, beruflicher Status, gesellschaftliches Leben, Image und gesamte Lebenssituation. Über einen komparativen Vorteil hingegen verfügte der Sanitätsdienst in folgenden Feldern: Belastung, Pension, Dienstreisen und Freizeit. Auch damals sprachen also Aspekte, die man heute unter den ­Bereich „Vereinbarkeit von Dienst und Familie“ subsummieren würde, eher gegen eine Tätigkeit im Sanitätsdienst der Bundeswehr und somit für eine zivile Karriere – ein Befund, den die ZMSBw-Studie für die heutige ­Situation replizieren kann (siehe unten).

Im vergangenen Jahr 2013 wurde die KPMG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft vom Kommando Sanitätsdienst beauftragt, eine umfassende Studie zur Evaluierung der Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität des Sanitätsdienstes der Bundeswehr durchzuführen. Mittlerweile liegt auch hier ein noch nicht veröffentlichter Abschlussbericht vor, der v. a. auf einer repräsentativen Befragung des militärischen und zivilen Personals des Sanitätsdienstes basiert. Zudem wurde ein objektivierter Vergleich der Vergütung im Sanitätsdienst der Bundeswehr mit der Vergütung in der zivilen Gesundheitswirtschaft angestellt. Zwei Ergebnisse sind in Hinblick auf die hier interessierende Interpretation der Befragungsergebnisse der ZMSBw-Studie voranzustellen: Die Nettogehälter des Sanitätsdienstes der Bundeswehr sind der KPMG-Studie zufolge für SanOffz unter Einbeziehung der Stellenzulage für Fachärzte und Rettungsmediziner in vielen Funktionen grundsätzlich vergleichbar mit der zivilen Gesundheitswirtschaft und es besteht unter Berücksichtigung von unternehmerischem Risiko und weiteren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen kein genereller Gehaltsvorteil der niedergelassenen Allgemeinmediziner und Zahnärzte gegenüber den in den regionalen Sanitätseinrichtungen tätigen SanOffz Arzt und Zahnarzt [3].

Methode

Um berufsbiographische Entwicklungsverläufe und den mit ihnen ggf. verbundenen Einstellungswandel während einer, wie im Fall der 17-jährigen Verpflichtungszeit von SanOffz eher langen Organisationszugehörigkeit wissenschaftlich rekonstruieren zu können, hätte sich ein Paneldesign angeboten: Dieselben Personen werden dabei mit identischen Fragen an mehreren Zeitpunkten ihrer beruflichen Entwicklung befragt um Veränderungen, z. B. bei der Dienstzufriedenheit, ermitteln zu können. Angesichts der Vorgabe, zeitnah Ergebnisse für Empfehlungen zur Attraktivitätssteigerung des Sanitätsdienstes generieren zu können, wurde auf das Instrument einer Trendstudie zurückgegriffen: SanOffz aller Approbationen (Ärzten, Zahnärzte, Apotheker und Veterinäre) wurden an wichtigen Schnittstellen ihrer Karriere in der Bundeswehr befragt. Tab. 1 sind die Rahmendaten der jeweiligen postalischen Befragungen (Vollerhebungen) zu entnehmen. Eine vierte, abschließende Befragungswelle ist für 2014 avisiert (Phase nach der Truppenarztverwendung).

Ausgewählte Ergebnisse

Dienstzufriedenheit
Danach gefragt, wie zufrieden sie gegenwärtig, alles in allem, mit ihrem Dienst bei der Bundeswehr sind, gibt die Mehrheit der Befragten eine positive Antwort (Abb. 1). Das Niveau der Dienstzufriedenheit ist bei den SanOffz (PumA A) und SanOffz (PumA C) in etwa gleich groß. Das hohe „Ausgangsniveau“ bei den SanOA wird in den Verwendungen nach dem Studium allerdings nicht mehr erreicht.
Eine berufliche Karriere im Sanitätsdienst ist – was grundsätzlich für den Soldatenberuf gilt – mit häufigen Wechseln des Dienstpostens und Einplanungen an einen neuen Standort verbunden. Gerade die damit einhergehenden Anforderungen an Mobilität und Flexibilität der Soldaten und Soldatinnen hätten einen Grund für eine geringe Dienstzufriedenheit abgeben können. Die hier befragten Zielgruppen stehen alle an einer Stelle ihrer Karriere, wo dieser Aspekt virulent werden kann. Die Studie zeichnet hier aus Sicht der Personalbindung jedoch ein eher positives Bild: So gibt eine Mehrheit von 82 % der SanOA an, dass die mit der Zuteilung ihres Studienortes (sehr) zufrieden ist. Der Personalplanung gelingt es offenbar in den meisten Fällen, individuellen Studienortwünschen Rechnung zu tragen. Auch was die Verwendungsplanung nach dem Studium betrifft, kann die Bundeswehr den persönlichen Erwartungen der ­SanOffz oft entsprechen. So sind 79 % der befragten SanOffz (PumA A) mit der Einplanung für die klinische Einweisungsphase (sehr) zufrieden. Auch die Zielgruppe SanOffz (PumA C) kann in der Rückschau zu 80 % bestätigen, bei der damaligen Zuteilung des Krankenhauses (sehr) zufrieden gewesen zu sein. Nicht mehr so positiv schneidet die Einplanung in die bevorstehende Truppenarztverwendung ab: Nur noch 65 % der SanOffz (PumA C) sind hiermit (sehr) zufrieden. Die Studie zeigt also auf, dass die SanOffz zumindest bis zur Phase der ersten truppenärztlichen Verwendung, relativ wenig Kritik an der Personalplanungspraxis der Bundeswehr üben – ein Umstand, der auch das relativ hohe Niveau der allgemeinen Dienstzufriedenheit mit zu erklären vermag.

„Psychologische Verträge“
Verträge, seien es Verträge zwischen zwei Geschäftspartnern, Arbeitsverträge oder ein Dienstverhältnis auf Zeit bei der Bundeswehr, sind immer unvollständige Verträge, d. h. die Ansprüche und Erwartungen der Vertragspartner an das zukünftige Verhalten des jeweils anderen können nicht bis ins letzte Detail geregelt und in schriftlichen Vereinbarungen fixiert werden. Ein für beide Seiten befriedigendes Arbeitsverhältnis kann nur dann entstehen und aufrechterhalten werden, wenn die formale Abmachung von einer Vertrauensbeziehung und gemeinsam geteilten Wertvorstellungen flankiert wird.
Mit Denise Rousseau [8] kann man davon ausgehen, dass bei Eintritt in eine Organisation ein sog. Psychologischer Vertrag geschlossen wird. Der Psychologische Vertrag des Mitarbeiters besteht aus einer Reihe von Annahmen über ein aus seiner Sicht gerechtes Tauschverhältnis zwischen ihm und der Organisation. Dies umfasst z. B. Erwartungen und Vorstellungen über einen berufsadäquaten Einsatz, Aufstiegsmöglichkeiten und Möglichkeiten der Fort- und Weiterqualifikation durch den Arbeitgeber bzw. Dienstherrn. Werden diese Erwartungen durch die Organisation erfüllt, ist der Mitarbeiter bereit, ein entsprechendes hohes Engagement zu zeigen und loyal zu handeln. Der Psychologische Vertrag ist eine subjektive Konstruktion, d. h. die jeweils gehegten Erwartungen und Ansprüche sind von Mitarbeiter zu Mitarbeiter verschieden. Die Logik eines Psychologischen Vertrags wird im Vergleich zum rechtlichen Arbeitsvertrag gut verständlich (Tab. 2).
Grundlage für die Ausgestaltung des Psychologischen Vertrags sind Signale, die vom Arbeitgeber bzw. Dienstherrn an den ­Mitarbeiter zu Beginn und im Verlauf der Organisationszugehörigkeit ausgesendet werden. Sie stammen von der Personalwerbung, von Rekrutierungsstellen, Mentoren und künftigen Vorgesetzten in Bewerbungsgesprächen (sog. primäre Vertragspartner). Eine Rolle spielen auch der Internetauftritt eines Arbeitgebers, Werbebroschüren und Messeauftritte (sog. sekundäre ­Vertragspartner). Wie vertrauenswürdig sind aus Sicht des Sanitätspersonals diese Signale, die der Arbeitgeber Bundeswehr aussendet, und wie werden Sie von den Adressaten verarbeitet?
Was den Kenntnisstand über berufliche Entwicklungsmöglichkeiten in der Bundeswehr betrifft treten merkliche Unterschiede zwischen den Zielgruppen hervor. So fühlen sich 50 % der SanOA (sehr) gut über ihre beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten informiert, jedoch nur 16 % der SanOffz (PumA A). Bei der Gruppe der ­San­Offz (PumA C) steigt der Wert dann wieder an auf 33 %. Der verhältnismäßig niedrige Grad der Informiertheit bei Sanitätsoffizieren korrespondiert mit einem geringen Vertrauen in die „Signale“, die die Bundeswehr in Hinblick auf die berufliche Zukunft aussendet (Abb. 2).
Ein Vertrag lebt von der Verbindlichkeit für die beiden Vertragsparteien, so auch der Psychologische Vertrag. Wird er aus Sicht des Arbeitnehmers vom Arbeitgeber nicht (mehr) eingehalten, kommt es – um in der Metapher weiterzudenken – zu einem Vertragsbruch. Es wird, wie in einer formellen Vertragsbeziehung auch, nach Reaktionen gesucht, um wieder ein Tauschgleichgewicht, d. h. eine „moralische Ökonomie“ in der Arbeitsbeziehung herzustellen. Auch wenn wie im Fall von San­Offz die Verpflichtung für einen 17-jährigen Dienst nicht ohne weiteres aufgelöst werden kann, haben sich doch in vielen Fällen in den letzten Jahren Schlupflöcher finden lassen, die Bundeswehr früher als ursprünglich vereinbart zu verlassen. Die Studie deutet darauf hin, dass ein derartiges enttäuschtes Vertrauen in Zusicherungen des Dienstherrn über berufliche Entwicklungsmöglichkeiten eine Erklärung für eine geringe Personalbindung ist (Tab. 3).

Die Personalwerbung und -kommunikation steht also vor der Herausforderung, den optimalen Mittelweg zwischen der Vermittlung der Attraktivität eines Arbeitgebers auf der einen Seite und den realistischer Weise zu erwartenden beruflichen Entwicklungspotenzialen auf der anderen Seite zu finden. Die Befragungsergebnisse zeigen, dass bisher vielfach (gerechtfertigte?) Enttäuschungen über vom Dienstherrn nicht eingehaltene Zusicherungen bei den ­SanOffz vorhanden sind. Um den damit verbundenen negativen Effekten auf die Personalbindung zu begegnen, bieten sich im Sinne der Rousseauschen Vertragsmetapher zwei Reaktionsmöglichkeiten an: die Sensibilisierung der „primären Kontraktpartner“ des Psychologischen Vertrags für die Thematik und die Überarbeitung und Weiterentwicklung der „sekundären Kontraktpartner“ (Broschüren, Internet usw.).

Komparative Vor- und Nachteile des Sanitätsdienstes der Bundeswehr
Die Befragten wurden gebeten anzugeben, ob ausgewählte Aspekte entweder zugunsten einer Tätigkeit in der Bundeswehr oder zugunsten des zivilen Gesundheitssektors sprechen. Falls zwischen den beiden Sektoren keine nennenswerten Unterschiede bestehen, konnte eine neutrale Position angekreuzt werden. In Abb. 3 und Abb. 4 sind jeweils die Mittelwerte der drei Befragungswellen angegeben; somit entsteht je ein Antwortprofil für eine berufsbiographische Gruppe. Werte größer Null sprechen für den Sanitätsdienst der Bundeswehr, Werte kleiner Null für den zivilen Gesundheitssektor.
Bemerkenswert ist, dass sich ein weitgehend übereinstimmendes Vorteil/Nachteil-Profil bei SanOA, SanOffz (PumA A) und SanOffz (PumA C) erkennen lässt. SanOA, die zu Beginn ihres Studiums noch über so gut wie keine Erfahrungen mit dem militärischen wie dem zivilen Gesundheitssektor verfügen, trauen sich jedoch dennoch in allen Fällen ein vergleichendes Urteil zu, das sich bis in die Phase nach der 1. klinischen Verwendung kaum noch grundlegend ändert. Ungeachtet der schwer zu entscheidenden Frage, ob die Bewertungen auf fundierten Erfahrungen oder einem bloßen Stimmungsbild basieren: Das komparative Arbeitgeberprofil  des Sanitätsdienstes der Bundeswehr kann bei der Entwicklung einer differentiellen Personalbindungsstrategie herangezogen werden.
Die Aspekte „Einkommen/Bezahlung“ und „Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten“ werden vor dem Studium als komparative Vorteile, nach dem Studium als komparative Nachteile des Sanitätsdienstes gewertet. Gut nachvollziehbar ist es, dass diese Aspekte in der oft mit einer Familiengründung einhergehenden Lebensphase wichtiger sind als im Alter von Anfang 20 Jahren.

Eine hohe Bürokratiebelastung ist in der Wahrnehmung aller Befragtengruppen ein großer komparativer Nachteil der Bundeswehr – ein Ergebnis, das verwundert, zieht man in Betracht, wie stark z. B. die Arbeit von niedergelassenen Ärzten mit einem bürokratischen Aufwand an der Schnittstelle zu den gesetzlichen Krankenkassen und den Kassenärztlichen Vereinigungen verbunden ist. Hier deutet sich an, dass eine generelle Identifikation der Bundeswehr als „bürokratische Organisation“ offenbar auf den Sanitätsdienst ausstrahlt. Eine Intensivierung der jüngsten Initiativen der Bundeswehr zum Bürokratieabbau auch im Sanitätsdienst könnte einen mittelbaren Beitrag zur Steigerung der Attraktivität des Dienstes auch in diesem Organisationsbereich leisten.

Vor und nach dem Studium wird die Vereinbarkeit von Dienst und Familie als ein starker komparativer Nachteil gesehen – ein personalpolitisches Handlungsfeld, dem in den anderen Organisationsbereichen eine ähnlich hohe Bedeutung zukommt. So geben beispielsweise 28 % der Befragten SanOffz (PumA C) an, dass sie ab Beginn ihrer direkt bevorstehenden Truppenarztverwendung in der Regel nur am Wochenende an ihren Hauptwohnsitz zurückkehren und während der Woche am Standort wohnen (sog. Wochenendpendler). Zur Steigerung der Attraktivität des Berufs des Sanitätsoffiziers sollte gerade dieser auffällige starke komparative Nachteil durch entsprechende Maßnahmen ausgeglichen werden.

Jedoch bei vielen Aspekten erhält die Bundeswehr gute bis sehr gute Noten von den Befragten: Die medizintechnische Ausstattung wird von den SanOffz v. a. nach der klinischen Einweisungsphase als komparativer Vorteil des Sanitätsdienstes der Bundeswehr wertgeschätzt. Eine Tätigkeit im Sanitätsdienst ist offenbar zudem mit einem positiven Arbeitsklima verbunden, von dem die SanOffz glauben, dass es im zivilen Gesundheitssektor so nicht anzutreffen sei. Die Mehrheit der befragten Mediziner, Apotheker und Veterinäre geht davon aus, dass eine Tätigkeit bei der Bundeswehr eher Chancen eröffnet, irgendwann einmal Führungsverantwortung übernehmen zu können, als im zivilen Gesundheitssektor. Darüber hinaus nehmen die SanOffz an, dass die Bundeswehr ein vergleichsweise abwechslungsreiches Tätigkeitsfeld bietet. Eine vergleichende Studie auf NATO-Ebene zeigt, dass gerade für den Arztberuf die Möglichkeit zur kontinuierlichen Fort- und Weiterbildung ein zentraler Aspekt ist, der die Personalbindung erhöht [7]. Und auch hier scheint die Bundeswehr komparative Vorteile zu besitzen. Dies alles sind Punkte, die in der Personalwerbung und Personalbindungsarbeit proaktiv kommuniziert werden könnten – Punkte, die im Vergleich zu finanziellen Anreizstrategien mit so gut wie keinen (zusätzlichen) Kosten verbunden wären.

Weiterverpflichtungsbereitschaft
Mit welchem Bewerberpotenzial kann der Sanitätsdienst der Bundeswehr für die Übernahme in das Dienstverhältnis als Berufssoldat rechnen? Hierfür gibt Abb. 5 Anhaltspunkte. Ernsthaft den Gedanken einer Karriere als Berufsoffizier verfolgen gut 25 % der befragten Mediziner, Apotheker und Veterinäre (PumA A und C).

Ausblick

In einer der folgenden Ausgaben der Wehrmedizinischen Monatsschrift werden weitere Ergebnisse der ZMSBw-Studie präsentiert, u.a. zur Berufswahlentscheidung und zur beruflichen Identität der untersuchten Zielgruppen. Zudem werden die Faktoren abgeleitet, die einen Einfluss auf die Weiterverpflichtungsbereitschaft junger Sanitätsoffiziere haben.

Literatur

1. Bundesministerium der Verteidigung (BMVg): Ganzheitliches Konzept zur Steigerung der Attraktivität des Dienstes in den Streitkräften. Berlin: 2010: S. 6.
2. Desch G u.a.: Der Beruf des Sanitätsoffiziers in der Bundeswehr. Auswertung einer von der Kommission des Bundesministers der Verteidigung „Personal-Ergänzung beim Sanitäts- und Gesundheitswesen“ durchgeführten schriftlichen Befragung aller aktiven Sanitätsoffiziere. In: Wehrmedizinische Monatsschrift, 20. Jg.,1976: S. 1-7, 51-54, 83-87 und 103-108.
3. KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft: Abschlussbericht der Studie zur Evaluierung der Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität des Sanitätsdienstes der Bundeswehr. Koblenz: 2013: S. 89. (unveröff. Bericht)
4. Landau S: Der Kampf um die Ärzte. In: Militärgeschichte – Zeitschrift für historische Bildung 2013; Heft 2: S. 14-17.
5. Felfe J: Mitarbeiterbindung. Göttingen u.a.: Hogrefe 2008.
6. Richter G: Innere Kündigung – über Verträge die brechen können, ohne dass sie je zustande gekommen sind. In: Personal – Zeitschrift für Human Ressource Management 55. Jg., 2003, Heft 9: S. 57.
7. Richter G, Hanhart N: Factors Affecting Attraction, Recruitment, and Retention of NATO Military Professionals. Paris: STO 2012: S. 14.
8. Rousseuau D: Psychological Contracts in Organizations. Understandig Written and Unwritten Agreements. Thousand Oaks 1995.

Datum: 01.07.2014

Quelle: Wehrmedizinische Monatsschrift 2014/4