Herausforderung Personalbindung – Ergebnisse einer Befragung von Sanitätsstabsoffizieren 2015

Methoden: In den Jahren 2012 bis 2015 wurden standardisierte, schriftliche Befragungen ausgewählter berufsbiographischer Gruppen von Sanitätsoffizieren durchgeführt.

Ergebnisse/Schlussfolgerungen: Die Bindung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen an einen Arbeitgeber ist, neben anderen Faktoren, davon abhängig, inwieweit eigene Anforderungen an die berufliche Tätigkeit erfüllt werden. Mit der letzten von insgesamt vier Befragungswellen, einer Befragung von Sanitätsstabsoffizieren im 14./15./16. Dienstjahr, kann aufgezeigt werden, dass sog. Wachstumsbedürfnisse entscheidende Faktoren für die Personalbindung sind.

Schlagworte: Personalgewinnung, Personalbindung, Attraktivität des Sanitätsdienstes, Dienstzufriedenheit, ziviler Gesundheitssektor. 

Summary

Background: The Centre for Military History and Social Sciences of the Bundeswehr supports the Medical Services of the German Armed Forces in developing strategies and measures of recruitment and retention.

Methods: Surveys were conducted among selected professional groups of medical officers in the years 2012 to 2015.

Results/Conclusions: In general, workplace commitment depends, besides other factors, to the extent job-related demands can be satisfied. The last of altogether four surveys, a survey among senior medical officers, shows that satisfaction of so called growth-needs is a crucial factor for retention.

Keywords: recruitment, retention, attraction of the medical services, job satisfaction, civil health sector.

Einleitung

„Aktiv. Attraktiv. Anders“ – die Bundeswehr soll einer der attraktivsten Arbeitgeber Deutschlands werden. Hierzu wurde von Bundesministerin der Verteidigung Dr. Ursula von der -Leyen im Juni 2014 die Agenda „Attraktivität“ mit einer ersten Säule von insgesamt 30 untergesetzlichen Maßnahmen aus acht Themenfeldern ins Leben gerufen. Das „Gesetz zur Steigerung der Attraktivität des Dienstes in der Bundeswehr“ (BwAttraktStG), die zweite Säule der Agenda, wurde am 26. Februar 2015 vom Bundestag beschlossen und hat am 27. März 2015 den Bundesrat passiert. Einen Beitrag bei der Lagefeststellung, Entwicklung und Evaluation von attraktivitätssteigernden Maßnahmen leisten die Studien des Zentrums für Militärgeschichte und Sozialwissenschaften der Bundeswehr (ZMSBw). Bisherige Umfragen bestätigen die grundsätzliche Geeignetheit der Maßnahmen, die zurzeit in der Bundeswehr implementiert werden, sowie des BwAttraktStG, dessen Regelungen in den nächsten Jahren greifen sollen [1].

Die Streitkräfte in Europa stehen heute vermehrt vor der He-rausforderung, wie sie ihren personellen Bedarf in ausreichender Quantität und Qualität decken können. Die militärbezogene Personal- und Organisationsforschung reagiert auf diese Situation mit begleitenden Studien, die – neben genuin wissenschaftlichen Zielsetzungen – auch dazu beitragen können, Lösungsansätze im Feld der Personalgewinnung und -bindung zu finden [2; 3]. Auch die bereits vor der Attraktivitätsagenda vom Bundesministerium der Verteidigung (BMVg) 2012 beauftragte ZMSBw-Studie „Berufliche Identität von Sanitätsoffizieren“ folgt diesem praxisorientierten Selbstverständnis.

In mehreren Befragungswellen ausgewählter berufsbiographischer Gruppen von Sanitätsoffizieranwärtern und Sanitätsoffizieranwärterinnen (SanOA) 2012, Sanitätsoffizieren (SanOffz) 2013 und jüngst Sanitätsstabsoffizieren (SanStOffz) 2015 sollten Einflussfaktoren auf die Personalgewinnung und -bindung ermittelt und Maßnahmen identifiziert werden, mit denen die Attraktivität der Laufbahn gesteigert werden kann. Die Zielgruppen aller Approbationen (Ärzte, Zahnärzte, Veterinäre und Apotheker) wurden an wichtigen Schnittstellen ihrer Karriere in der Bundeswehr befragt: SanOA direkt vor Beginn des Studiums, SanOffz während der beiden postuniversitären modularen Ausbildungsphasen (PumA) A und C sowie SanStOffz im 14./15./16. Dienstjahr. Der vorliegende Artikel beschäftigt sich mit den Ergebnissen der Befragung der vierten und vorerst letzten Welle und schließt an den in den Heften 4 und 8 der Wehrmedizinischen Monatsschrift (WMM) 2014 bereits berichteten Forschungsstand und den dort dargestellten Ergebnissen der vorangegangenen drei Wellen an [4, 5].

Die vierte Befragung ist für die Ableitung von attraktivitätssteigernden Maßnahmen besonders wichtig: Zum einen blicken die Befragten auf langjährige Erfahrungswerte zurück (Was macht den Arbeitgeber Bundeswehr attraktiv? Wo ist ggf. Nachsteuerungsbedarf?), zum anderen steht in der Regel in der Phase 14./15./16. Dienstjahr konkret die Entscheidung für oder gegen den Verbleib in der Organisation an, d. h. ob ein Antrag zur Übernahme als Berufssoldat gestellt wird. Mit der letzten Befragungswelle sollten konkret die Faktoren bestimmt werden, die diese Entscheidungsfindung beeinflussen.

Methode

Um berufsbiographische Entwicklungsverläufe und den mit ihnen ggf. verbundenen Einstellungswandel während einer, wie im Fall der etwa 17-jährigen Verpflichtungszeit von Sanitätsoffizieren eher langen Organisationszugehörigkeit wissenschaftlich rekonstruieren zu können, hätte sich ein Paneldesign angeboten: Dieselben Personen werden dabei mit identischen Fragen an mehreren Zeitpunkten ihrer beruflichen Entwicklung befragt, um Veränderungen, z. B. bei der Dienstzufriedenheit, nachzeichnen zu können. Angesichts der Vorgabe, zeitnah Ergebnisse für Empfehlungen zur Attraktivitätssteigerung der Laufbahn generieren zu können, wurde auf das Instrument einer Trendstudie zurückgegriffen. Eine genauere Beschreibung der Anlage der gesamten Studie kann Heft 4/2014 der WMM entnommen werden.

Die SanStOffz im 14./15./16. Dienstjahr (im Folgenden „SanStOffz“) wurden im Zeitraum 15. Januar bis 27. Februar 2015 befragt. Dabei kam – wie schon in den Vorgängerbefragungen – ein standardisierter schriftlicher Fragebogen zum Einsatz (Vollerhebung). Die dienstlichen Adressen für die Anschreiben und die postalische Versendung der Fragebögen wurden vom Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr -(BAPersBw) bereitgestellt. Der Rücklauf betrug erfreuliche 52 % (N=464; n=239).

Grunddaten der Befragung der SanStOffz

Der Rücklauf teilt sich auf 54 % Befragungsteilnehmerinnen und 46 % Befragungsteilnehmer auf, was weitgehend der Verteilung in der Grundgesamtheit der Zielgruppe entspricht (53 % weiblich, 47 % männlich). Die Approbationen und Uniformträgergruppen verteilen sich in der Nettostichprobe wie folgt: Humanmedizin: 74 %; Zahnmedizin: 18 %; Pharmazie: 8 %; Veterinärmedizin: 0 % (gerundet); Heeresuniform: 63 %; Luftwaffenuniform: 21 %; Marineuniform: 15 %. Zielsetzung der Studie war es, Aussagen über die Attraktivität der Laufbahn des Sanitätsoffiziers im Allgemeinen zu treffen; eine spezifische Analyse nach Appro-bationen oder Uniformträgergruppen war nicht intendiert. Die Zielgruppe ist, was die aktuellen Verwendungen betrifft, heterogen zusammengesetzt: 34  % durch-laufen gerade eine Verwendung als Truppenärztin/Truppenarzt in einer regionalen Sanitätseinrichtung (RegSanEinr), 4 % eine Verwendung in den organischen Sanitätsdiensten der Teilstreitkräfte (TSK), 41 % eine klinische Verwendung in einem der Bundeswehrkrankenhäuser (BwKrhs), 9 % im Bereich Führung/Organisation (FüOrg, inklusive BMVg) und 12 % geben eine sonstige Verwendung an.

Ergebnisse

Dienstzufriedenheit
Auch in der vierten Welle wurde nach der allgemeinen Dienstzufriedenheit gefragt. Die Frage lautete wie schon in den drei Vorgängerbefragungen:

„Wie zufrieden sind Sie gegenwärtig, alles in allem, mit Ihrem Dienst in der Bundeswehr?“

Die Antworten verteilen sich folgendermaßen: 6 % sind sehr zufrieden, 50 % zufrieden, 31 % antworteten mit „teils/teils“, 10 % gaben „unzufrieden“ und 3 % „sehr unzufrieden“ an. Ein Vergleich nach Geschlecht ergab, wie auch bei den vorausgegangenen Befragungen, keine statistisch signifikanten Unterscheide (T-Test). Das in den früheren Befragungen bisher gewonnene grundsätzlich positive Stimmungsbild [4] setzt sich also auch bei SanStOffz fort, die mehrheitlich mit dem täglichen Dienst zufrieden sind.

Kriterien der Arbeitgeberwahl
Es kann davon ausgegangen werden, dass Entscheidungen über den Verbleib in einer Organisation, wie im Fall einer 14- bis 16-jährigen Organisationszugehörigkeit, vor dem Hintergrund eigener Anforderungen an die berufliche Tätigkeit und bisheriger Erfahrungen mit dem Arbeitgeber bzw. Dienstherrn erfolgen. Die Bewertungen typischer Kriterien der Arbeitgeberwahl durch die Befragten finden sich in den Abbildungen 1 und 2. Aus Gründen der besseren Darstellbarkeit wurden die insgesamt 15 abgefragten Kriterien auf zwei Grafiken (Teil A und B) aufgeteilt. Die Darstellung der Ergebnisse ist für eine leichtere Interpretierbarkeit verdichtet: Die Messpunkte geben jeweils die empirischen Mittelwerte von fünfstufigen Likert-Skalen an; die Entfernung der Messpunkte vom Zentralpunkt der Grafik ist ein Maß für die Wichtigkeit des Kriteriums bzw. für die subjektive Erwartung, dass das Kriterium durch den Dienst bei der Bundeswehr erfüllt wird.

Die entsprechenden Formulierungen im Fragebogen lauteten: a) „Wie wichtig sind Ihnen im Allgemeinen folgende Punkte bei der Wahl eines Arbeitgebers?“ (Antwortvorgaben: „sehr wichtig“, „wichtig“, „teils/teils“, „weniger wichtig“ und „eher unwichtig“) und b) „Für wie wahrscheinlich halten Sie es, dass sich durch den Dienst bei der Bundeswehr folgende Anforderungen/Erwartungen an Ihre berufliche Tätigkeit erfüllen?“ (Antwortvorgaben: „fast sicher“, „eher wahrscheinlich“, „teils/teils“, „eher unwahrscheinlich“ und „sicher nicht“). Tabelle 1 dokumentiert weitere statistische Kennwerte der Antwortverteilungen auf diese beiden Fragen.

Die Daten zeigen eine weitgehende Übereinstimmung zur SanOffz PumA C-Befragung [5] auf, das heißt die Befragtengruppen der dritten und vierten Welle haben in etwa dieselbe Präferenzstruktur und im Durchschnitt ähnliche Wahrnehmungen über die Attraktivität ihres Dienstherrn. Erfüllt bzw. zum Teil übererfüllt werden folgende Kriterien, die somit Stärken des Arbeitgebers Bundeswehr auf dem Arbeitsmarkt darstellen: ein gutes soziales Arbeitsumfeld; ein sicherer Arbeitsplatz; hohe soziale Leistungen; Möglichkeiten der Übernahme von Verantwortung bzw. Führungsverantwortung. Auch in bundeswehrweiten Personalbindungsstudien erhält der Dienstherr positive Noten, was das betriebliche Klima, die Arbeitsplatzsicherheit und das Niveau sozialer Leistungen angeht – und dies vom militärischen wie vom zivilen Personal gleichermaßen [1]. Schwächen der Bundeswehr hingegen sind der ZMSBw-Sanitätsdienststudie zufolge: hohe Mobilitätsanforderungen (Stichwort „Armee der Pendler“); eine unflexible Arbeitszeitgestaltung; eine geringe Vereinbarkeit von Beruf und Familie; kaum selbstständiges Planen und Entscheiden.

Zwei Kriterien verdienen besondere Beachtung: „gute Vorgesetzte zu haben“ und „Identifikation mit den Organisationszielen“. In Tabelle 2 wird hierzu ein Vergleich der Mittelwerte der Antworten der vier untersuchten Gruppen angestellt. Ein Unterschied wird dann als signifikant betrachtet, wenn die jeweiligen 95 %-Konfidenzintervalle der Differenz keinen Überschneidungsbereich aufweisen.

Zunächst einmal ist Tabelle 2 zu entnehmen, dass der Aspekt „gute Vorgesetze zu haben“ bei allen vier Gruppen eine hohe Wichtigkeit besitzt. Was die Bewertung des Dienstherrn angeht, sind jedoch nicht unerhebliche Unterschiede feststellbar. Gehen die SanOA noch davon aus, dass die Wahrscheinlichkeit, gute Vorgesetzte zu haben, relativ hoch ist, weisen die SanStOffz im Mittel einen deutlich geringeren Wert auf. Gleiches gilt, wenn auch in abgeschwächter Form, für den Vergleich zwischen den in der zweiten und dritten Welle befragten SanOffz und den SanStOffz. Eine mögliche Erklärung für den „Rückgang“ ist: Mit zunehmender Dauer der Organisationszugehörigkeit kumulieren offenbar auch schlechte Erfahrungen mit dem Führungsverhalten und dem Führungsstil innerhalb der Bundeswehr.

Der Aspekt der Identifikation mit den Organisationszielen scheint im Laufe des Berufslebens an Bedeutung zu verlieren: SanStOffz weisen diesem Kriterium im Vergleich zu ihren jüngeren Kameraden und Kameradinnen der ersten Befragungswelle eine signifikant niedrigere Wertigkeit zu. Eine ebenfalls signifikante, aber ungleich stärkere Differenz zeigt sich beim Vergleich der durchschnittlichen Antworten der beiden Gruppen zu den Anforderungen/Erwartungen: Die Wahrscheinlichkeit, dass man sich mit den Zielen des Arbeitgebers Bundeswehr identifizieren kann, wird am Anfang der Karriere, also bei SanOA, mit einem Durchschnittswert von 2,92 beantwortet; bei SanStOffz liegt der entsprechende Wert bei nur 2,05.

Berufliche Bindung an die Bundeswehr bei SanStOffz
Die Personalpsychologie versteht unter Mitarbeiterbindung im engeren Sinne die Verbundenheit, Zugehörigkeit und Identifikation, die Mitarbeiter gegenüber ihrem Unternehmen empfinden und erleben [6]. Studien belegen, dass insbesondere affektive Komponenten des Organisations-Commitments einen starken Einfluss auf die individuelle Entscheidung haben, einem Arbeitgeber treu zu bleiben oder ihn zu verlassen bzw. die Kündigung auszusprechen [7]. Aus personalwirtschaftlicher Perspektive ist vor allem von Interesse, welches die relevanten, durch einen Arbeitgeber auch direkt oder indirekt beeinflussbaren Faktoren der Entscheidungsfindung sind. Um diese Frage für SanStOffz am Ende ihrer Verpflichtungszeit beantworten zu können, wurde die Methode des Zweigruppenvergleichs angewandt. Dabei wird konkret nach dem Verhalten bzw. der Verhaltensabsicht gefragt. Unterschieden wurde dabei zwischen „beruflich gebundenen SanStOffz“ und „beruflich nicht gebundenen SanStOffz“. Abbildung 3 ist zu entnehmen, wie die Vergleichsgruppen gebildet wurden.

Signifikante Unterschiede im Antwortverhalten der beiden Gruppen lassen sich bei folgenden sieben der insgesamt 15 abgefragten Kriterien der Arbeitgeberwahl diagnostizieren (Tabelle 3):

• abwechslungsreiche und interessante Tätigkeit;
• regelmäßige Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten;
• Verantwortung übernehmen zu können;
• selbstständig planen und entscheiden zu können;
• gute Vorgesetzte zu haben;
• irgendwann Führungsverantwortung übernehmen zu können;
• sich mit den Zielen der Organisation identifizieren zu können.

Das bedeutet: Mit ein Grund, sich nicht an den Arbeitgeber Bundeswehr im obigen Sinne beruflich gebunden zu fühlen, ist, dass man im Durchschnitt weniger davon überzeugt ist, in Zukunft eine abwechslungsreiche und interessante Tätigkeit ausüben zu können, sich regelmäßig fort- und weiterbilden zu können usw. An den Sanitätsdienst der Bundeswehr gebundene und nicht gebundene SanStOffz unterscheiden sich hingegen im Mittel beispielsweise nicht in Hinblick auf die subjektiven Erwartungen zur Erfüllung von Einkommenszielen oder einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung. Als Bindungsfaktor wirken die anderen acht Kriterien der statistischen Analyse zufolge also nicht.

Den größten Unterschied zwischen den Vergleichsgruppen kann man für das Kriterium „Identifikation mit den Organisa-tionszielen“ mit dem höchsten Mittelwertunterschied und dem höchsten Korrelationseffekt ausmachen. Dies ist also der relativ stärkste Bindungsfaktor bei der in der letzten Befragungswelle betrachteten Zielgruppe, das heißt: Steht am Ende der Verpflichtungszeit die Entscheidung an, einen Antrag auf BS zu stellen oder nicht, sind letztlich Aspekte wie das Organisations--Commitment ausschlaggebend.

Verschiebungen der Einflussfaktoren auf die berufliche Bindung
Auch schon bei der Zielgruppe SanOffz PumA A wurde die Vergleichsgruppenmethodik angewandt [5]. Vergleicht man wiederum die Befragungsergebnisse der SanOffz PumA A mit denjenigen der SanStOffz, lässt sich ein interessanter Effekt ausmachen: Anforderungen an den Arbeitgeber, die noch für SanOffz direkt nach dem Studium ausschlaggebend sind, treten bei SanStOffz in den Hintergrund, andere in den Vordergrund. Zum Verständnis dieses Effekts ist die ERG-Theorie (Existance – Relatedness – Growth) nach Clayton P. Alderfer hilfreich, die drei berufsbezogene Bedürfnisklassen unterscheidet [8]:

1. existenzielle Bedürfnisse (z. B. Sicherheit des Arbeitsplatzes; gute Bezahlung),
2. soziale Bedürfnisse (z. B. Vereinbarkeit von Familie und Beruf; nette Kollegen und Kolleginnen bzw. Kameraden und Kameradinnen) und
   

   Abb. 4: Vergleich Sanitätsdienst der Bundeswehr / ziviler Gesundheitssektor (Teil A); Datenbasis: ZMSBw-Befragungen von SanOA 2012, SanOffz PumA A und C 2013 und SanStOffz 2015
3. Wachstumsbedürfnisse (z. B. Verantwortung übernehmen zu können; regelmäßige Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten).

Ganz in der Tradition der klassischen Maslow‘schen Bedürfnispyramide tritt die Bedeutung von Bedürfnissen niedrigerer Stufen in den Hintergrund, sobald diese ausreichend befriedigt sind; im Gegenzug gewinnen Bedürfnisse höherer Stufen an Relevanz für das Individuum und beeinflussen berufsbezogene Entscheidungen.

Für die SanOffz PumA A konnten folgende Bindungsfaktoren identifiziert werden [5]:

• abwechslungsreiche Tätigkeit;
• Vereinbarkeit von Dienst und Familie;
• nette Kameradinnen und Kameraden;
• flexible Arbeitszeitgestaltung;
• Identifikation mit den Organisationszielen.

Existenzielle Bedürfnisse spielen der Studie zufolge also sowohl für SanOffz PumA A als auch für SanStOffz für die Bindung an die Bundeswehr eine untergeordnete Rolle. Soziale Bedürfnisse sind für SanOffz PumA A ausschlaggebend, sie sind jedoch für SanStOffz eher weniger relevant. Zum Ende der Verpflichtungszeit hin kommt Wachstumsbedürfnissen offenbar eine erhöhte Bedeutung für die Personalbindung zu, wobei wiederum eine Übereinstimmung der eigenen Wertvorstellungen mit den Zielen des Arbeitgebers eine prominente Stellung einnimmt.

Die Rolle der ersten Truppenarztverwendung
Aus Sicht der Personalbindung interessiert, in welcher berufsbiographischen Phase die Entscheidung für bzw. gegen die Weiterverpflichtung fällt. Die SanStOffz wurden hierzu gefragt:

„In welcher Phase Ihrer bisherigen beruflichen Entwicklung bei der Bundeswehr ist letztlich die Entscheidung für bzw. gegen eine Karriere als BS gereift?“

Die Antworten fielen wie folgt aus: Für 9 % stand die Entscheidung eigentlich schon bei Eintritt in die Bundeswehr fest, bei 0 % fiel sie während der Allgemeinen Grundausbildung (AGA), bei 1 % während des Studiums, bei 0 % während der Phase PumA A, bei 7 % während der 1. klinischen Verwendung, bei 0 % während der Phase PumA C, bei 22 % während der 1. Truppenarztverwendung und bei 32 % nach der 1. Truppenarztverwendung. 29 % gaben eine andere Phase an oder konnten es nicht genau eingrenzen.

Wenn die Entscheidungsfindung in sehr vielen Fällen in die Zeit während und direkt nach der 1. Truppenarztverwendung fällt, so ist anzunehmen, dass die in dieser Phase gemachten Erfahrungen im alltäglichen Dienst eine unmittelbare und zentrale Rolle spielen. Nicht für alle Approbationen ist eine Truppenarztverwendung vorgesehen und noch nicht alle Befragten hatten diese Verwendung – auch wenn sie grundsätzlich vorgesehen ist – bis zum Befragungszeitpunkt durchlaufen. Betrachtet man nur die 177 SanStOffz, die angaben, dass sie ihre 1. Truppenarztverwendung bereits abgeschlossen hatten, wird die Bedeutung dieser Kar-rierephase für die Personalbindung deutlich: Bei 62 % reift die Entscheidung für oder gegen eine Weiterverpflichtung während oder direkt nach der 1. Truppenarztverwendung.

Wie wird nun diese Verwendung bewertet und welchen Einfluss hat sie auf die Bereitschaft zur Weiterverpflichtung? 20 % sind alles in allem sehr zufrieden mit der 1. Truppenarztverwendung, 53 % zufrieden, 3 % unzufrieden und 2 % sehr unzufrieden. Der Rest von 22 % antwortete mit „teils/teils“. Ebenso mehrheitlich positiv bewerten die SanStOffz die Einplanung in die 1. Truppenarztverwendung, die ja in nicht wenigen Fällen mit einem neuen Dienstort verbunden ist: 30 % waren sehr zufrieden mit der Einplanung, 34 % zufrieden, 7 % unzufrieden und 5 % sehr unzufrieden. Mit „teils/teils“ antworteten 24 %. Bei der überwiegenden Mehrheit konnten die Standortwünsche offenbar ausreichend berücksichtigt werden. Die Analyse ergab zudem keinen statistischen Zusammenhang zwischen den Variablen „Bewertung der 1. Truppenarztverwendung“ und „berufliche Bindung“.

Die 1. Truppenarztverwendung ist eine berufsbiographische Phase, in der bei der Mehrheit die Entscheidung für oder gegen den Verbleib in der Bundeswehr fällt, sie stellt aber keine – wie im Vorfeld der Studie auf Basis von Interviews als Arbeitshypothese formuliert wurde – „kritische Verwendung“ dar, die SanStOffz von einer Weiterverpflichtung zum BS abhalten würde. Ver-besserungsbedarf kann aber dennoch identifiziert werden. Die Befragten sollten ihre Meinung zu einigen Aspekten der 1. Truppenarztverwendung äußern. Sehr schlecht wurde die IT-Ausstattung bewertet (Anteil eher negativ/negativ: 57 %). Kritik wurde auch in Hinblick auf die Zusammenarbeit mit der vorgesetzten Dienststelle (Anteil eher negativ/negativ: 27 %) geäußert. Jeder Dritte bewertet die eigenen Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten – ein wie oben erläutert personalbindungswirksames Wachstumsmotiv – während der 1. Truppenarztverwendung kritisch (Anteil eher negativ/negativ: 33 %).

Komparative Vor- und Nachteile des Sanitätsdienstes der Bundeswehr
Wie in den vorausgegangenen drei Befragungen wurden auch die SanStOffz gebeten, anzugeben, ob ausgewählte Aspekte wie die medizintechnische Ausstattung, Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten usw. zugunsten einer Tätigkeit bei der Bundeswehr oder zugunsten des zivilen Gesundheitssektors sprechen. Falls zwischen den beiden Sektoren keine nennenswerten Unterschiede bestehen, konnte eine neutrale Position angekreuzt werden. Die Frage lautete:

„Sicher haben Sie sich schon Gedanken darüber gemacht, welche Vorteile bzw. Nachteile eine berufliche Tätigkeit als Sanitätsoffizier/Sanitätsstabsoffizier im Vergleich zu einer Tätigkeit im zivilen Gesundheitssektor bietet. Wie fällt dieser Vergleich bei den folgenden Aspekten aus?“

Die Antwortvorgaben waren: 1= „Der Sanitätsdienst der Bundeswehr bietet hier Vorteile gegenüber dem zivilen Gesundheitssektor.“ 0= „Der Sanitätsdienst der Bundeswehr und der zivile Gesundheitssektor unterscheiden sich kaum in diesem Aspekt.“ -1= „Der Sanitätsdienst der Bundeswehr bietet hier Nachteile gegenüber dem zivilen Gesundheitssektor.“

Die für die ersten drei Befragungen bereits dokumentierten Antwortprofile werden hier um die arithmetischen Mittel der vierten Welle ergänzt (Abbildungen 4 und 5). Auch hier erfolgte die Aufteilung der abgefragten Einzelaspekte auf zwei Abbildungen (Teil A und B) aus Gründen einer besseren Darstellbarkeit. Es zeigt sich: Die Antwortprofile sind bei allen vier Gruppen weitgehend deckungsgleich. Die bereits an anderer Stelle formulierten Vorschläge für eine Imagestärkung des Sanitätsdienstes im Vergleich zum zivilen Sektor [4] eignen sich demnach auch für die Zielgruppe der SanStOffz.

Fazit

Die Ergebnisse der vierten Befragungswelle lassen sich wie folgt zusammenfassen:

• SanStOffz sind, wie ihre Kameraden und Kameradinnen der vorangegangenen Befragungen, mehrheitlich mit dem täg-lichen Dienst zufrieden.
• Durch die Gegenüberstellung von Kriterien der Arbeitgeberwahl und der Bewertung des aktuellen Arbeitgebers lassen sich Stärken und Schwächen der Bundeswehr identifizieren.
• Querschnitts- wie Längsschnittanalyse stellen die relativ hohe Bedeutung der Kriterien „Identifikation mit den Organisa-tionszielen“ und „gute Vorgesetzte“ heraus. Hier kann der Arbeitgeber Bundeswehr offenbar aber den berufsbezogenen Werten der Zielgruppen nicht ausreichend entsprechen. Da diese Faktoren zudem einen Einfluss auf die Weiterverpflichtungsbereitschaft haben, sind sie für die Personalbindungsarbeit der Bundeswehr – insbesondere des Sanitätsdienstes – erfolgskritisch. Ihnen sollte daher besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden.
• Ebenfalls einen Einfluss auf die Weiterverpflichtungsbereitschaft haben eine abwechslungsreiche und interessante Tätigkeit, regelmäßige Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten, die Möglichkeit, Verantwortung übernehmen, selbstständig planen und entscheiden und irgendwann Führungsverantwortung übernehmen zu können.
• Die 1. Truppenarztverwendung ist eine wichtige berufsbiographische Phase, in der oftmals die Entscheidung für eine Weiterverpflichtung reift. Die Studie liefert jedoch keine Anzeichen dafür, dass diese Phase als eine „kritische Verwendung“ gesehen werden muss, die den Ausschlag gegen eine weitere Bindung an die Bundeswehr gibt.
• Die Vor- und Nachteile einer beruflichen Tätigkeit beim Sanitätsdienst der Bundeswehr im Vergleich zum zivilen Gesundheitssektor werden von SanStOffz in etwa so eingeschätzt wie von SanOA und SanOffz. Hier brachte die vierte Befragungswelle keine zusätzlichen Erkenntnisse und Ansatzpunkte für attraktivitätssteigernde Maßnahmen.

Resümierend zu seiner historischen Untersuchung zur Freiwilligenwerbung der Bundeswehr 1956 bis 1989/90 zieht der Militärhistoriker THORSTEN LOCH folgenden Schluss:

„Die Werbung muss [...], so die Lehren seit den 1970er Jahren, den ‚Kunden‘ ansprechen und auf dessen Wünsche und Vorstellungen eingehen. Sie muss nicht den jungen Idealsoldaten erreichen und erst recht nicht den alten.“ [9]

Diese Strategie scheint auch für die Gewinnung von Bewerberinnen und Bewerbern für den Beruf des Sanitätsoffiziers zu passen: Auf „Wünsche und Vorstellungen“ von angehenden Sanitätsoffizieren eingehen heißt, sie mit einem attraktiven Arbeitsumfeld, einem guten Einstiegsgehalt auch schon während des Studiums und einer ausgewogenen Work-Life-Balance zu „locken“.

Für die Personalbindung reichen diese Attraktivitätsfaktoren allerdings nicht mehr hin, denn die Bedeutung von berufsbezogenen Wachstumsbedürfnissen wird im Verlauf der Organisationszugehörigkeit größer: Junge Menschen kommen zwar auch und vielleicht in erster Linie wegen der finanziellen und sozialen Anreize zu einem Arbeitgeber, sie bleiben aber nur dann, wenn sie mit ihrem Tun langfristig Sinn verbinden können. Dies zeigt sich in der vorliegenden ZMSBw-Studie auch in der Bedeutung, die der Identifikation mit den Organisationszielen für die Personalbindung von Sanitätsoffizieren zukommt.

Der Erfolg der aktuellen Attraktivitätsoffensive der Bundeswehr für die hier betrachtete Zielgruppe wird demnach auch davon abhängen, ob es gelingt, ein passendes Sinnangebot zu machen und einen attraktiven Identifikationsrahmen für junge Ärzte, Zahnärzte, Veterinäre und Apotheker zu schaffen – eine Herausforderung, die über klassische Personalbindungsarbeit hinausgeht. Die im letzten Jahr von der Bundesministerin der Verteidigung angestoßene Erarbeitung eines neuen Weißbuches kann auch als ein Beitrag verstanden werden, diese personalpolitische Herausforderung anzugehen. Das noch gültige Weißbuch [10] stammt aus dem Jahr 2006 und kann in vielen Punkten angesichts neuer sicherheits- und verteidigungspolitischer Herausforderungen als überholt betrachtet werden.

Die Studienergebnisse belegen darüber hinaus die Notwendigkeit der Maßnahmen der aktuellen Attraktivitätsagenda, zum Beispiel zur „Führungs- und Organisationskultur“. Im Rahmen der Agenda ist unter anderem vorgesehen, mit einem Coaching--Programm beim Spitzenpersonal der Bundeswehr das Verständnis für den Zusammenhang von Führungsverhalten und Attraktivität des Arbeitsgebers zu vertiefen.

Literatur

• Höfig C: „War for Talents“ – Die Attraktivitätsoffensive der Bundeswehr aus der Perspektive sozialwissenschaftlich-empirischer Untersuchungen. In: Bundeswehrverwaltung. Fachzeitschrift für Administration, 58. Jg., 2014: 249-252.
• Szvircsev Tresch T/Leuprecht C (eds.): Europe without Soldiers? Recruitment and Retention across the Armed Forces of Europe. 2010. Montreal/Kingston: McGill-Queen’s University Press.
• Altobelli F et al.: Trendforschung zur Optimierung und Sicherstellung der externen Personalbedarfsdeckung der Bundeswehr. 1. Zwischenbericht: Ergebnisse der Referenzstudie. 2015. Hamburg: Helmut Schmidt Universität.
• Richter G: Herausforderung Personalgewinnung und -bindung. Ergebnisse einer Befragung von Sanitätsoffizieren (Teil 1). In: Wehrmedizinische Monatsschrift, 58. Jg., 2014: 114-119.
• Richter G: Herausforderung Personalgewinnung und -bindung. Ergebnisse einer Befragung von Sanitätsoffizieren (Teil 2). In: Wehrmedizinische Monatsschrift, 58. Jg., 2014: 296-300.
• Felfe J: Mitarbeiterbindung. 2008. Göttingen u. a.: Hogrefe, hier: 25.
• Meyer J P/Herscovitch L: Commitment in the workplace. Toward a general model. In: Human Ressource Management Review, Vol. 11, 2001: 299-326.
• Alderfer C P: Existence, Relatedness, and Growth. Human Needs in Organizational Settings. 1972. New York: Free Press.
• Loch T: Die Freiwilligenwerbung der Bundeswehr 1956 bis 1989/90. In: Militärgeschichte. Zeitschrift für historische Bildung. Ausgabe 1/2008: 14-17, hier: 17.
• Bundesministerium der Verteidigung: Weißbuch 2006 zur Sicherheitspolitik Deutschlands und zur Zukunft der Bundeswehr. 2006. Berlin.

Interessenkonflikt: Der Autor ist Beamter im Geschäftsbereich des BMVg; die dem Beitrag zu Grunde liegende Studie wurde durch das BMVg beauftragt.

Originalarbeit

Manuskriptdaten:

Eingereicht: 19.11.2015
Nach Überarbeitung angenommen: 29.01.2016

Zitierweise:

Richter G: Herausforderung Personalbindung – Ergebnisse einer Befragung von Sanitätsstabsoffizieren 2015. Wehrmedizinische Monatsschrift 2016; 60(2): 98 - 105

 

Datum: 21.03.2016