DIE ABTEILUNG C DES KOMMANDOS

Herausgestellt wird ausdrücklich, dass die Abteilung C in wichtigen Prozessen auf die enge Zusammenarbeit mit den anderen Unterabteilungen angewiesen ist. Truppendienstlich werden die klassischen Aufgaben der Führungsgrundgebiete in den entsprechenden Unter­ab­tei­lungen IX (G 1), VII (G 2 und G 3), X (G 4) und XI (G 6) abgebil­det.

Vorgänger der Abteilung C war die Abteilung Bundeswehrkrankenhaus des Sanitätsfüh­rungskommandos in Koblenz, deren Mitarbeiter über viele Jahre die wesentlichen Grundlagen zum modernen Management von Bundeswehrkrankenhäusern entwickelt haben. Hier wurde schon frühzeitig dargestellt, welche Kernkompetenzen und Fähigkeiten für den Betrieb von Gesundheitseinrichtungen, vorrangig für die Bundeswehrkrankenhäuser, zentral abgebildet sein müssen. Die nachfolgenden Ausführungen haben zum Ziel, die Rolle der Abteilung C im Ma­nagement von Bundeswehrkrankenhäusern bzw. von Gesundheitseinrichtungen in detaillierter Form darzustellen und schon über die ersten Erfahrungen aus der täglichen Arbeit ab dem
1. Oktober 2012 zu berichten. Die Abteilung C erweist sich bereits jetzt als Koordinator, Kommuni­kator und Motor für den Betrieb des Systemverbunds Bundeswehrkrankenhäuser.

Der Systemverbund ­Bundeswehrkrankenhäuser

Die Vorteile, alle Bundeswehrkrankenhäuser zu einem Systemverbund zusammenzufassen und eine zentrale Managementstruktur einzurich­ten, bestehen in der Vereinfachung des Führungsprozesses durch Wegfall der Ebene der früheren Sanitätskommandos und der Effizienzsteigerung im Personalmanagement. (Titius, 2010). Daneben könnten neben der Bündelung von Kompetenzen in zentrale Bereiche auch standardisierte Behandlungsprozesse mit optimierten Prozessroutinen als Best-Practices innerhalb des Systemverbundes transferiert werden. Während das Management ziviler Gesundheitsun­ternehmen in der heutigen Zeit das Ziel einer immer höheren Wertschöpfung in der Patien­­ten­ver­sor­gung haben muss, legt der Sanitätsdienst gesteigerten Wert auf eine zentral gesteuerte Ausbildungseffizienz und die Verfügbarkeit des klinischen Fachpersonals für Auslandseinsätze. Mit Blick auf insbesondere die letzteren Ziele unterstützt die Abteilung C die Führung der Bun­des­wehr­kranken­häuser aus operativer Sicht im Sinne eines Verbundes mehrerer Krankenhäuser und steuert die Betriebsprozesse zur optimierten Leistungserbringung innerhalb des Systemverbundes. Die Rechts- und Fachaufsicht als Ausdruck der Trägerverantwortung liegt hierzu im Bundes­ministerium der Verteidigung bei der Abteilung Führung Streitkräfte (FüSK II 6).
Um die Anforderungen an das Management und den Koordinierungsaufwand der Abteilung C im Bereich des Kommandos Sanitätsdienst adäquat abschätzen zu können, müssen die nach­folgenden Schlüsselaspekte des Systemverbunds Bundeswehrkrankenhäuser verstanden werden. Die Krankenhäuser geben zeitgerecht klinisches Fachpersonal in alle Einsatzszenarien ab, sie lei­sten wesentliche Anteile der einsatzorientierten Ausbildung und des Kompetenzerhalts für das sani­tätsdienstliche Fachpersonal und bilden die klinische Versorgung der Ebene 4 ab. Dazu ist in den Krankenhäusern rund ein Drittel des sanitätsdienstlichen Gesamtpersonalumfangs ausge­bracht und etwa zwei Drittel des sanitätsdienstlichen Zivilpersonals beschäftigt. Die Bundes­wehrkrankenhäuser erwirtschaften im Wesentlichen die Einnahmen im Titel Heilbehandlung Dritter, beanspruchen aber auch erhebliche Ressourcen im Bereich Logistik und Infrastruktur. Dennoch muss es weiterhin vorrangiges Ziel sein, die Stellung im zivilen, wettbewerbsorientierten Ge­sund­heits­­markt weiterzuentwickeln, um gerade in dieser Zeit motiviertes Fachpersonal und ausreichend für die Ausbildung geeignete Patienten mit einem entsprechenden Erkrankungsmuster gewinnen zu können. Unter Berücksichtigung der Gesamtumstände ist der Betrieb der Bun­des­wehr­kran­kenhäuser darüber hinaus naturgemäß in hohem Maße abhängig von Entscheidungen ziviler Ministerien, Körperschaften und Fachgesellschaften. In diesem Zusammenhang kommt der Abteilung C die wichtige Rolle des Schnittstellenmanagements zwischen zivilen und militärischen Anfor­derungen zu. Als Beispiel kann hierzu die Unterstützung der Bundeswehrkrankenhäuser bei der Vergabe der so wichtigen kassenärztlichen Institutsermächtigung für die ambulante Lei­stungs­er­brin­gung genannt werden.

 

Die Sachgebiete der Abteilung C und ihre Aufgaben

Die Tabelle 1 zeigt eine Übersicht über die Sachgebiete der Abteilung C, in der auszugsweise die Tätigkeitsfelder abgebildet werden. Schon diese Art der Darstellung lässt zwei Aspekte deutlich werden: Kein Thema des Krankenhausmanagements ist strikt nur einem Sachgebiet oder nur einer Person zuzuordnen, sondern am Resultat eines Projektes bzw. eines Vorgangs werden immer mehrere bis viele Bearbeiter beteiligt sein. Die Abteilung C wird also immer mit Nachdruck als motivierender Moderator auftreten müssen, wenn der Gesamtauftrag des Managements von Bundeswehrkrankenhäusern bzw. von Gesundheitseinrichtungen mit dem erwarteten Erfolg ausgeführt werden soll. Wenn man die Definition von Management der International Group of Controlling betrachtet, wird auch klar, warum diese Aufgabe mitunter schwierig ist. Hiernach wird Management definiert als „die Führung komplexer sozialer Systeme und bedeutet, dass die gegenseitigen Beziehungen zwischen Menschen und Sachen in Entscheidungen und in der realen Umsetzung ganzheitlich berücksichtigt werden, also das gesamte System und seine Verbindungen zu seinen Umwelten erfassen“ (Controlling, 2010). Die zielgerichtet-fachliche Steuerung der Bundeswehrkrankenhäuser impliziert demnach in Zukunft ein integratives Füh­rungsmodell, das übergreifende Prozessketten und Schnittstellen zu wichtigen Anspruchsgruppen innerhalb und außerhalb des militärischen Systemverbundes berücksichtigt. Das Kernanliegen des speziell auf die wehrmedizinischen Belange ausgerichteten Krankenhausmanagements liegt darin, alle wesentlichen strategischen und operativen Interessen der Steuerung von Bundeswehrkrankenhäusern in einer einheitlichen Abteilungsführung sowohl proaktiv als auch reaktiv zu berücksichtigen.
Alle Prozesse zu erfassen, die zur Führung und Steuerung von Bundeswehrkrankenhäusern benötigt werden, fällt schwer (Abb. 1). Die Abbildung versucht zumindest grob-kategorisch und im Sinne einer Übersicht, dieser Aufgabe gerecht zu werden. Es wird mit Blick auf die Tabelle 1 deutlich, dass nicht alle Prozesse notwendigerweise in der Abteilung C abgebildet sind, sondern über zum Teil vielfältige Interaktionen mit anderen Unterabteilungen bearbeitet werden müssen. Hierbei kommen den Sachgebieten C 1 und C 2 sehr zentrale Aufgaben zu, weil zum einen planerisch-strategische Überlegungen im Sinne von Vorgaben entwickelt werden und zum anderen der Betrieb der Gesundheitseinrichtungen direkt mit möglichst optimalem Output geregelt werden müssen. Aus dieser Symbiose sollte sich das sanitätsdienstlich-spezifische Management unserer Einsatzlehrkrankenhäuser wirksam ableiten lassen, welches letztlich über den Erfolg und die Resultate erhebliche Auswirkungen auf zukünftigen Planungen hat.
Eine wichtige Rolle spielt auch das Sachgebiet C 3 Pflegemanagement im Gesamtkontext des Betriebs der Bundeswehrkrankenhäuser und der Gesundheitseinrichtungen. Gerade bei der Gruppe der Gesundheits- und Krankenpfleger bzw. -pflegerinnen und des Funktionspersonals, die anerkanntermaßen eine Engpassressource in Krankenhäusern darstellt, wird sich zeigen, ob die langfristig angestrebten Maßnahmen wie die Wiedereinrichtung von Krankenpflegeschulen und die Akademisierung des Pflegeberufs die Attraktivität des Sanitätsdienstes, im Vergleich zu zivilen Mitbewerbern, erhöhen. Hier kommt es besonders auf die gut angelegte und effiziente Zusammenarbeit mit den korrespondierenden Unterabteilungen VIII (Organisation und Infrastruktur) und IX (Personalmanagement) an. Insbesondere muss auf die korrekte und zeitnahe Erhebung und Auswertung eines militärischen und zivilen Pflege-Personallagebilds Wert gelegt werden, um aktuelle Entwicklungen und mögliche zukünftige Forderungen adäquat und haushaltskonform begründen zu können. Der Analyse und Bewertung der Kennzahlen des Pflege- und Funktionsdienst kommt demnach elementare Bedeutung für die künftige Entwicklung der Bundeswehrkrankenhäuser zu. Sachstandsanalysen in den Gesundheitseinrichtungen mit diesem Fokus, sowie Patienten- und Mitarbeiterbefragungen sollten an Hand von validen Daten zu entsprechenden Handlungsempfehlungen insbesondere für die Führung des Sanitätsdienstes führen.

Eine hohe Qualität wird im Rahmen der medizinischen Leistungserbringung heutzutage von allen Seiten als selbstverständlich eingefordert. Grundlegend ist daher das Sachgebiet C 4 für die Steuerung und Überwachung der Einführung sowie die sachgerechte Anwendung eines umfassenden Qualitätsmanagements im Systemverbund der Bunderwehrkrankenhäuser verantwortlich. Dies schreibt sich leichter als es umgesetzt ist. Als Vorteil wird sich in Zukunft erweisen, dass sich alle Häuser in den vergangenen Jahren als Ganzes oder in Teilbereichen als Organzentren anerkannten Zertifizierungen unterzogen haben. Herausragend ist diesbezüglich die Anerkennung des Bundeswehrzentralkrankenhauses Koblenz nach den Standards der Joint Commission im Jahr 2010, dem international anerkannten Gütesiegel für Krankenhäuser, zu nennen. Eine ebenso besondere Rolle wird auch das Risikomanagement spielen, das in Zukunft einheitlich in allen Betriebsstätten etabliert sein und betrieben werden muss, wenn die Leistungserbringung unter adäquat sicheren und zeitgemäßen Bedingungen ablaufen soll. Schließlich dient auch die zentrale Bearbeitung von Beschwerden, Eingaben und Petitionen einer intensiven Qualitätssicherung, wenn die fachlichen und prozessualen Inhalte entsprechend weiterverfolgt und Rückschlüsse auf die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität der Leistungserbringung gezogen werden.

 

 Neubau der Operationssäle im Bundeswehrkrankenhaus Ulm, hier geplanter gefäßchirurgischer Hybrid-OP.

Das Sachgebiet 5 beschäftigt sich vor allem mit der Planung, Steuerung und Dokumentation der medizinischen Leistungserbringung. Gegenüber dem klassischen Leitungscontrolling aus früheren Zeiten, wird mit Hilfe des Masterplans Controlling des Bundesministeriums der Verteidigung vom 11. Juli 2012 in der Bundeswehr eine Steue­rung nach Wirkung und Wirtschaftlichkeit etabliert, die Outcome-orientiert über alle Ebenen in ein hierarchisches Ziel- und Kennzahlensystem mündet (Abb. 2). Absicht ist es, die ver­fügbaren Ressourcen möglichst wirksam einzusetzen, d. h. ihre Verwendung stärker als bisher an priorisierten Zielen auszurichten sowie auf eine effiziente Erstellung von Leistungen und Ergebnissen zu fokussieren (BMVg, 2012). Mit Blick auf die Zukunft können insbesondere Bundeswehrkran­kenhäuser aus einem modernen Zielhierarchiesystem einen besonderen Nutzen ziehen, da das gewünschte Ergebnis einer qualitativ hochwertigen medizinischen Versorgung, also die gewünschte Wirkung, eine prozessorientierte Ableitung der notwendigen Ressourcen zur Zielerreichung zulässt. Gerade die Entwicklung eines verlässlichen Ziel- und Kennzahlensystems ist für den zukünftigen Betrieb des Systemverbundes zwingend zu etablieren. Es muss in Zukunft möglich sein, die Leistungsdaten der einzelnen Häuser und deren Abteilungen zu jeder Zeit im Sinne eines Management-Cockpits einzusehen und auf den Ergebnissen basierende Steuerungsmechanismen zu nutzen. Selbstverständlich erarbeitet das Sachgebiet 5 auch allgemeine Vorgaben im Bereich des Kostenträger- und Finanzmanagements und nimmt gestalterische Funktionen in der Prozess- und Schnittstellenanalyse in diesem Aufgabenbereich wahr.

Zentrale Erfolgsfaktoren für den Systemverbund Bundeswehrkrankenhaus

Was sind die Erfolgsfaktoren, die es zu messen gilt in der Zukunft? Wo wollen wir hin mit unseren Krankenhäusern? Es sind die strategische und operative Exzellenz in der Patientenversorgung, die Attraktivität als Ausbildungsstätte für medizinisches Fachpersonal und der verlässlich planbare Pool an Sanitätspersonal für die Auslandsein­sätze, die die Voraussetzungen für den erfolgreichen Betrieb von Bundeswehrkrankenhäusern in staatlich-hoheitlichem Auftrag, in einem wettbewerbsorientierten deutschen Gesundheitsmarkt, bilden. Die Abteilung C in Zusammenarbeit mit den anderen Abteilungen bzw. Unterabteilungen und letztlich der Führung des Kommandos Sanitätsdienst, die beim Management von Gesundheitseinrichtungen an vorderster Front gefragt sind, müssen diese Ziele und Faktoren als Leitgedanken ihres Wirkens berücksichtigen. Dann hat der Sanitätsdienst die Chance, dass die Bundeswehrkrankenhäuser langfristig im Wettbewerb auf dem deutschen Gesundheitsmarkt erfolgreich bestehen und als attraktive Betriebsstätten und Arbeitgeber wahrgenommen werden.

Die medizinische Leistung muss in der höchstmöglichen Qualität erbracht werden und vergleichbar mit anderen relevanten Institutionen sowie in den Kernkompetenzen herausragend sein. Unterstützt durch eine moderne Materialausstattung und Infrastruktur (Abb. 3), sollte die strukturierte Ausbildung für junge Menschen im ärztlichen und nicht-ärztlichen Bereich in den Bundeswehrkrankenhäusern zum Motor der Weiterentwicklung und des Kompetenzerhaltes werden. Hierdurch wird die dringend benötigte Attraktivität im regionalen und im deutschen Umfeld erhalten und zukunftsorientiert gesichert. Der Sanitätsdienst hat sich in der Vergangenheit immer durch verstärkte Corporate Identity ausgezeichnet, die sich zukünftig zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor auf dem zunehmend kompetitiven Arbeitsmarkt erweisen könnte. Moderne Ausbildungsmethoden und Solidarität untereinander könnten sich diesbezüglich positiv verstärkend auswirken. Die jüngste Geschichte zeigt gerade jetzt, dass die deutsche Hochschullandschaft darauf schon aufmerksam geworden ist und entsprechende Angebote zur wissenschaftlichen Zusammenarbeit mit dem Sanitätsdienst vorgelegt hat.
Dringend erhalten werden muss eine kluge und proaktive Personalpolitik im Sanitätsdienst, unter Beachtung der geltenden Regeln und Vorgaben. Der Kampf um die besten Köpfe hat schon lange begonnen und der Sanitätsdienst muss sich diesem Wettbewerb stellen. Der demografische Wandel ist nicht mehr zu verleugnen, und der Wegfall der Wehrpflicht sorgt zusätzlich für erhebliche Nachwuchssorgen. Die Besonderheiten der Generation Y, also die der Generation derer, die nach 1980 geborenen wurden und die zunehmend die Vereinbarkeit von Familie und Beruf einfordern, erhöhen die Herausforderungen an ein modernes Personalmanagement und eine proaktive Steuerung um ein Vielfaches (Becker, 2010). Diesen Realitäten muss sich auch das sanitätsdienstliche Management von Gesundheitseinrichtungen stellen, daran führt kein Weg vorbei.
Die Erfüllung des Auftrages der Bundeswehrkrankenhäuser hängt maßgeblich von ihrer guten Führung und Steuerung ab. Hierbei geht es nicht nur um die zielgerichtete Einflussnahme auf die Menschen, die dort arbeiten, sondern angesichts der Komplexität dieser Unternehmung um die Koordination der multidimensional gelagerten Projekte und Zielsetzungen. Am Ende muss ein gut funktionierender Systemverbund stehen, in dem alle Mitwirkenden das gleiche Ziel haben: Patienten exzellent versorgen, Fachpersonal gut ausbilden und das gut vorbereitete Personal zeitgerecht in die Auslandseinsätze schicken. Diese Aufgabe in ihrer Gesamtheit mag unübersichtlich erscheinen, doch das darf nicht zur Unsicherheit verleiten. Das Krankenhausmanagement und damit die Abteilung C muss für alle Interessengruppen die Sicherheit ausstrahlen, dass sie den Weg in die Zukunft kennt und gewillt ist, alle Stakeholder mitzunehmen.

Literaturverzeichnis bei den Verfassern.

Datum: 26.05.2013

Quelle: Wehrmedizin und Wehrpharmazie 2013/1