Innovation in der Krise

Krisen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht vorherseh- und planbar sind. Dies gilt auch für Infektionsereignisse wie die SARS-CoV-2-Pandemie. Entscheidend für die Bewältigung solcher Krisen ist auf der einen Seite eine entsprechende Vorbereitung in Bezug auf Personal, Material, konzeptioneller und inhaltlicher Struktur. Diese Säule der Prävention erfordert allerdings viele Ressourcen, die dauerhaft und regelmäßig für einen Krisenfall vorgehalten und auch im Miteinander geübt werden müssen. Da aber jede Krise trotz aller Prävention sehr schnell und schonungslos Lücken und Grenzen aufzeigt, ist die Fähigkeit zur situativen, innovativen Anpassung der zweite entscheidende Faktor für die erfolgreiche Bewältigung einer Krise. Das vorhandene Verwaltungssystem dazu ist die Bürokratie, die bereits Anfang des letzten Jahrhunderts von Max Weber äußerst treffend zwar als die effizienteste Organisationsform einer Verwaltung, aber auch als die mit dem nahezu kompletten Mangel an Innovations- und ­flexibler, situations­bedingter Reaktions- und systemischer Lernfähigkeit charakterisiert wurde. David J. Snowden fasste diese Problematik anschaulich 1999 im sogenannten Cynefin Framework zusammen und machte sichtbar, dass Bürokratie primär nicht für Krisensituationen geschaffen ist, gar dafür als ungeeignet bezeichnet werden kann. Um diese Fragen im Hinblick auf die Leistungsfähigkeit der Bürokratie als Organisationssystem zu beantworten, ist das Cynefin-Framework durchaus hilfreich.

Dieses Wissensmanagement-Modell wird für gewöhnlich verwendet, um Entscheidungsprozesse zu unterstützen und liefert Kategorien, die aktuell auch sehr gut auf die Coronakrise übertragen werden können. Ist die Situation oder der Kontext „Stabil“ („Simple“) – im Sinne von solide, stetig oder ruhig – so lässt sich der höchste Standard („Best Practice“) erreichen und die Bürokratie funktioniert bestens. Wird die Lage hingegen kompliziert („Complicated“) – was durch das Vorhandensein von Problemen, die aber lösbar sind, charakterisiert ist – funktioniert Bürokratie noch immer, wenngleich der Standard aber etwas reduziert wird („Good Practice“). Dies erscheint im Großen und Ganzen noch als akzeptabel. Ändert sich allerdings die Situation zu „Komplex“ („Complex“) – was dadurch charakterisiert ist, dass die Probleme nicht mehr leicht lösbar sind – so ist die Reaktion situativ („Emergent“) anzupassen. Hier kommen bürokratische Strukturen bereits an ihre Grenzen. Wird die Lage nun gar chaotisch („Chaotic“) – definiert durch die Unkenntnis, wo genau welche Probleme wann und wie auftreten – dann muss völlig neuartig, schnell und zudem auch noch innovativ reagiert werden („Novel“). Dies überfordert erfahrungsgemäß Organisationsstrukturen, die nach bürokratischen Grundsätzen arbeiten. So sehr die rechte, stabile Seite (in der obigen Abbildung) unseren sicherheits-/politischen sowie gesellschaftlichen und auch gesundheitspolitischen Kontext seit Jahrzehnten im Wesentlichen bestimmt und ausgemacht hat – und unsere etablierte Bürokratie bedarfsgerecht funktionierte – so ist im pandemischen, aus der Routine gebrachten Kontext (auf der linken Seite des Modells) die Notwendigkeit der Unterstützung bürokratisch geprägter Verfahren durch Krisen- und Streitkräfte gut erklärbar. Solange also Probleme mit ­herkömmlichen Verfahren lösbar sind, ist die in Deutschland etablierte Bürokratie bestens oder zumindest gut geeignet. Verschlechtert sich allerdings die Lage, muss ein alternatives Krisenmanagement ausgelöst werden. Und dieses beschränkt sich mitnichten nur auf Organisationsstrukturen, sondern beinhaltet gleichermaßen Prozessoptimierung, Anpassung des für die Krise notwendigen Wissensmanagements und auch die hierfür erforderliche Technologie. Diese zuletzt genannten Aspekte sind auch vier Dimensionen der Digitalisierung im weiteren Sinne oder digitaler Transformation.

Die Herausforderung in einer Krise besteht also darin, vorhandene Verwaltungs- und bürokratische Abläufe soweit anzupassen, dass eine zielgerichtete, effiziente und schnelle Krisenbewältigung möglich ist. Neben einem detaillierten Wissen über die Funktionsabläufe einer Bürokratie ist aber auch die individuelle Entscheidungs- und Anpassungsfähigkeit der Personen in einem solchen Verwaltungssystem auf eine dynamische Krisensituation reagieren zu können entscheidend. Sozusagen die Krisen-, Innovations- und Anpassungsfähigkeit (Resilienz).

Mit und seit Beginn der SARS-CoV-2-/COVID-19-Pandemie Anfang 2020 hat das Referat 2 der Unterabteilung VI des Kommandos Sanitätsdienst der Bundeswehr – Medical Intelligence & Information (MI2) – genau diese Innovationsfähigkeit in verschie­denen Situationen beweisen müssen. Bewährte Inform­ations- und Kommunikationsverfahren, wie das sogenannte „InfektInfo“ zur regelmäßigen und bedarfsorientierten Information der sanitätsdienstlichen Fachleute in der Bundeswehr, wurden benutzt um das sich rasant entwickelnde Wissen über die neue Infek­tionskrankheit COVID-19 schnell, komprimiert und anschaulich zu vermitteln. In einer zunächst täglich aktualisierten Ausgabe arbeitete das gesamte Team im Schichtbetrieb 24/7 und konnte so an jedem Wochentag aktuelle Informationen sicherstellen. Da auch die wissenschaftlichen Publikationen zum neuen Erreger mehr und mehr zunahmen, wurde als neues Informationselement ein sogenannter JournalClub geschaffen, der täglich weltweite wissenschaftliche Publikationen durchsucht, auswählt und thema­tisch sortiert und in einer eigenen, öffentlich via Internet zugänglichen Datenbank archiviert (www.gr-solutions.de). Zu­­sätz­lich kommentierte ein eigenes Redaktionsteam einzelne Publikationen als gesonderten Informationsdienst und publizierte diese in den InfektInfos und der Internetdatenbank. Nach zwei Jahren Pandemie erscheint dieser Informationsservice einmal wöchentlich und wird weiterhin durch die Bedarfsträger als zusammenfassende, aktualisierte Übersicht sehr geschätzt. Zusätzlich wird einmal im Monat eine Sonderpublikation mit dem Sachstand zu COVID-19-Impfstoffen und SARS-CoV-2-Genotypen erstellt.

Neben diesen Informationselementen war aber auch in einem ganz praxisbezogenen Bereich die Innovationsfähigkeit des Referates gefordert. Im Frühjahr 2020 brachte die hohe Anzahl an Infektionen die zivilen Meldebehörden sehr schnell an die Grenzen ihrer Belastbarkeit. Der Bedarf an Unterstützung der Gesundheitsämter bei der Erfassung, Dokumentation und Kontaktnachverfolgung erforderte u. a. Unterstützung durch die Amtshilfe der Bundeswehr. Basierend auf der WHO-Strategie „Primary Healthcare/revisited“, einem inhaltlichen Konzept des Robert Koch-­Instituts und des Landesgesundheitsamtes Bayern schulte MI2 deutschlandweit Militärmusiker als Containment-Scouts für die Amtshilfe.

Das Referat stand den Gesundheitsämtern im Rahmen der Amtshilfe zusätzlich auch in Form von Pandemieexperten beratend zur Seite. Dies umfasste im weiteren Pandemieverlauf auch die Etablierung eines umfassenden Wissensmanagementsystems über digitale Lagebilderstellungen und -führung im kommunalen Corona­management. Weiterhin wurde gemeinsam mit zwei Landratsämtern Abwassermonitoring auf den SARS-CoV-2-Erreger als sinnvolle und wichtige Ergänzung zur epidemiologischen Beurteilungsfähigkeit implementiert. Diese robusten wie operationellen Praxisbeispiele dienen als eine Art „Blaupause“ im nationalen Ansatz zum Abwassermonitoring in Deutschland.

Durch die Etablierung der Fähigkeit, auf Geographische Informationssysteme basierte, situations- und datenangepasste Lagebilder zu erstellen (sogenannte Dash­boards), kam diese weitere Innovation zur Krisenbewältigung erfolgreich zur Anwendung. Mittlerweile ist dieses digitale Wissensmanagement, dynamisch verlaufende Lagen aktuell und anschaulich darstellen zu können, sowohl innerhalb des Sanitätsdienstes als auch im zivilen Bereich, fester Bestandteil der Führungsstruktur geworden. Hier konnte das im Militär genuin vorhandene Konzept einer Lagebilderstellung und -führung für eine breite Anwendung in vielen Funktionsbereichen des Sanitätsdienstes sowie im zivilen Bereich zugänglich gemacht und genutzt werden.

Zusammenfassend wurden im Referat MI2 die Erkenntnisse aus der Ebola-Hilfe in Westafrika 2014/15 und dem Q-Fieberausbruch im Kosovo 2016 modular abstrahiert, und in der Coronapandemie in Anwendung gebracht. Dabei wurden WHO-Strategien aus Entwicklungsländern mitunter auf die industrialisierte Welt übertragen und insbesondere digital erweitert. 

Krisen bergen bei all dem menschlichen Leid wie Schrecken immer auch die Chance, eigene Fähigkeiten und Konzepte anzuwenden, zu überprüfen und aufgrund von gewonnen Erkenntnissen anzupassen und weiterzuentwickeln. Im besten Fall können dadurch Innovationen auch nach bzw. außerhalb einer Krisensituation zusätzlich zur erfolgreichen Auftragserfüllung beitragen und damit nachhaltig sein.