FÜHREN IM SANITÄTSDIENST – NOTWENDIG, SINNVOLL, MÖGLICH?

GEDANKEN ZU ADMINISTRATION, MANAGEMENT UND LEADERSHIP

Braucht der Sanitätsdienst Führung und wenn ja, welche?

Diese oder ähnliche Fragen werden bereits zwischen Generationen von Truppen- und Sanitätsoffizieren bewegt diskutiert, ohne bisher jedoch zufriedenstellende Antworten respektive ein gemeinsam akzeptiertes Verständnis gefunden zu haben.

Nicht selten wird ein Bedarf an sanitätsdienstlicher Führung sogar gänzlich bestritten. Diese Bewertung beruht auf unterschiedlichen Perzeptionen, die letztlich aber mit einer ähnlichen Argumentationsgrundlinie aufwarten. Zum einen wird von außerhalb des Sanitätsdienstes derselbe oftmals als unterkomplex bewertet, so dass schnell die gleichermaßen als These formulierte Frage „Was gibt es im Sanitätsdienst schon für Steuerungsbedarf?“ aufkommt. Andererseits werden von Sanitätsoffizieren zuweilen Stimmen laut, dass die Autonomie eines Heilberuflers in seinem Auftrag und Fachgebiet so hoch sei, dass hierarchische Führung sich gleichsam verbiete bzw. zumindest zur Erfüllung des fachlichen Auftrages hinderlich sei. Somit wundert es auch nicht, dass das Verständnis des Begriffs „Führung“ im Sanitätsdienst nicht kohärent ist.

Im Folgenden wird unter Führung ein „Prozess des richtungweisenden und steuernden Einwirkens auf das Verhalten anderer Menschen [verstanden], um ein Ziel durchzusetzen. Er umfasst den zielgerichteten Einsatz von Kräften und Mitteln nach Raum und Zeit und lebt von wechselseitiger Information.“

Sanitätsdienstliche Unterstützung- bzw. Versorgungsprozesse sind im wesentlichen fachlich geprägt, finden aber letztlich in den Streitkräften statt. Daher wird sanitätsdienstliche Führung verstanden als eine militärische Führung mit Besonderheiten, die sich aus der Eigenschaft eines Fachdienstes ergeben. Details, Implikationen und Folgerungen werden im Folgenden versucht darzulegen.

Jedoch bereits der erste Blick in die komplexe Materie macht deutlich, dass Führung auch im Sanitätsdienst unerlässlich ist. Denn immer dann, wenn mehrere Menschen gemeinsam an einer Sache arbeiten und ein Ziel erreichen wollen, wird Führung zu einem bestimmenden Bestandteil des Miteinanders. Dies setzt Führungswillen auf der einen und Führungsakzeptanz auf der anderen Seite voraus. Dabei spielt die Dimension und Ausprägung des Führungsverhaltens sowie die des Führungsverfahrens primär eine nachrangige Rolle. Führung hat den Anspruch und das Ziel, die Komplexität des Gesamtprozesses zu senken, Vertrauen zu schaffen und so das Miteinander zu fördern, was letztlich der Ergebnisverbesserung dient.

Um die Eingangs gestellte Frage zu beantworten, wird dass Thema anhand nachfolgender Thesen beleuchtet:

  1. Führung ist der heilberuflichen Tätigkeit immanent.
  2. Sanitätsdienstliche Führung enthält Spezifika, die über die reine militärische Führung hinaus reichen.
  3. Erfolgreiche sanitätsdienstliche Führung erfordert verschiedene Kompetenzen.
  4. Erfolgreiche sanitätsdienstliche Führung ist Produkt einer funktionierenden Führungskultur.

1. Führung ist der heilberuflichen Tätigkeit immanent

Im Rahmen ihrer alltäglichen patientenorientierten Arbeit verbindet Sanitätsoffiziere eines deutlich:

Diagnose, Therapie und Heilung bzw. Prävention von Erkrankungen gelingen nur bei unmittelbarer und kooperativer Mitarbeit der Patienten. Diese Kooperation kann aber wiederum erst dann zielgerichtet erfolgen, wenn der Patient letztlich zu einem Ziel hingeführt wird, das für ihn erkennbar wird. Nur so ist Patientenmotivation im Sinne einer erfolgreichen Heilbehandlung zu realisieren. Das für den medizinischen Erfolg notwendige kooperative Verhalten des Patienten (Compliance) ist dabei Ausdruck des Vertrauens in die Tätigkeit des Arztes und mithin in dessen patientenorientierte Kommunikation. Im Sinne der obigen Definition wirkt der Behandler zielgerichtet auf das Verhalten Patienten ein, um so das identifizierte therapeutische Ziel zu erreichen. Somit handelt es sich hier eindeutig um Führung im besten Sinne.

Der medizinische Alltag ist von einer Vielzahl an Führungsaufgaben geprägt, die allesamt ergebnisorientiert das Wohl der anvertrauten Menschen im Fokus haben. Die Führungsaufgabe erfordert gleichermaßen hohe fachliche und soziale Kompetenz, wobei sich letztere gerade im medizinischen Bereich als ausgesprochen facettenreich darstellt. Mediziner ohne Führungsautorität, Arzt-Patientenverhältnis ohne Vertrauen machen Erfolg im Heilberuf unmöglich. Patientenführung bedarf somit zwar einer entsprechenden Fachautorität, aber insbesondere auch des Vertrauens in dieselbe und die Fähigkeit beides zum Wohl der Sache erfolgreich miteinander zu verbinden.

Neben dem Patienten gilt es zudem noch eine Vielzahl von Mitarbeitern in den komplexen Heilprozess kooperativ, kreativ und zielgerichtet einzubinden, so dass die Führungskompetenz des Arztes auch noch auf andere Weise gefordert wird. Führung ist also im medizinischen Alltag omnipräsent und nach unserem Verständnis für eine erfolgreiche Heilbehandlung unabdingbar.

2. Sanitätsdienstliche Führung besitzt Spezifika, die über die reine militärische Führung hinaus reichen

Militärische Führung hat ihre Wurzel in der (Truppen)Führung im Einsatz. Ohne Führung können unter Einsatzbedingungen auch noch so simpel erscheinende Tätigkeiten nicht erfolgversprechend durchgeführt werden. Dieser Grundsatz wird bereits von Clausewitz beschrieben: „Es ist alles im Kriege sehr einfach, aber das Einfachste ist schwierig.“1

Clausewitz spielt damit auf die bisweilen sehr hohe Komplexität von Einsatzbedingungen an. Von A nach B zu marschieren ist unter Inlandsbedingungen einfach und bedarf kaum einer Steuerung – im Einsatz kann dies eine diffizile Operation sein, die ein erhebliches Maß an Kräfteeinsatz, Abstimmung und Planung erfordert. 

Nur durch gezielte Führung können unter solchen Bedingungen eigene Kräfte so effektiv eingesetzt werden, dass der Auftrag erfüllt werden kann - und das eigene Überleben ermöglicht wird. Da oftmals Entscheidungen unter hohem Zeitdruck und mit Abhängigkeit für Leib und Leben getroffen werden müssen, ist hier selten Raum für ein konsensuelles Führungsprinzip.

Dieses gilt auch uneingeschränkt für sanitätsdienstliche Führungsprozesse. Dabei ist offensichtlich, dass es für die sanitätsdienstliche Unterstützung gerade im Einsatz einen hohen fachlichen Steuerungs- und Koordinationsbedarf gibt, der unter Zeitdruck zum Wohle für Leib und Leben der Verwundeten bzw. Erkrankten steht und durch fachfremde Führungselemente nicht erbracht werden kann.

2.1 Truppendienst und Fachdienst

Um auf die Frage nach Ableitung eines möglicherweise holistischen sanitätsdienstlichen Führungsanspruchs eine konkrete Antwort geben zu können, soll zunächst geprüft werden, welche formalen Grundlagen zur sanitätsdienstlichen Führung vorhanden sind. Ein militärischer Führer muss (dienstliche) Anweisungen erteilen können, was ein Vorgesetztenverhältnis voraussetzt. Art und Umfang regelt dabei die Vorgesetztenverordnung (VorgV). In der VorgV lassen sich formal drei Dimensionen von Vorgesetztenverhältnissen unterscheiden, die einen sanitätsdienstlichen Bezug aufweisen:

a. Truppendienstliche Führung (§1 VorgV),
b. fachdienstliche Führung (§2 VorgV),
c. fachliche Führung (im besonderen Aufgabenbereich, §3 VorgV).

Truppendienstliche Führung „[...] umfasst alle Aufgaben eines Vorgesetzten, deren Erledigung der Herstellung und Erhaltung der Einsatzbereitschaft des ihm anvertrauten Personals und Materials dient. […] Hierzu gehören [...]:
• Persönliche, insbesondere disziplinare Angelegenheiten,
• Ausbildung,
• Versorgung
, [...]“.

Eine ähnlich umfassende Definition der fachdienstlichen Führung (§2 VorgV) fehlt; die einschlägige, noch gültige2 Vorschrift (ZDv 1/50) begnügt sich mit dem Hinweis auf die drei Fachdienste und löst mit der Bezeichnung „Fachvorgesetzter“ für den Vorgesetzten im fachdienstlichen Unterstellungsverhältnis mehr Verwirrung als Klarheit aus.

Fachdienstliche Führung umfasst alle Aufgaben eines Fachvorgesetzten, deren Erledigung der Herstellung und Erhaltung der sanitätsdienstlichen Unterstützung als Ganzes in seinem Verantwortungsbereich dient. Das fachdienstliche Unterstellungsverhältnis kann vom truppendienstlichen abweichen. So ist beispielsweise der Inspekteur des Sanitätsdienstes der Bundeswehr fachdienstlicher Vorgesetzter der General- und Admiralärzte der TSK/SKB, ohne dass er in einem truppendienstlichen Verhältnis zu ihnen steht. Ziel der Ausbringung des eigenen Organisationsbereichs ZSanDstBw war es, diese Trennung so weit als möglich einzugrenzen. Fachdienstliche Führung geht auch über Fachgebiets- und Approbationsgrenzen – sie erfordert im Kern ein Verständnis für das sanitätsdienstliche Gesamtsystem.

Fachliche Führung in einem besonderen Aufgabenbereich (§3 VorgV) geht noch einen Schritt weiter. Sie umfasst alle Aufgaben eines Fachvorgesetzten in einem besonderen Aufgabenbereich / Approbation / Fachgebiet, die die Steuerung der fachlichen Leistungserbringung betreffen. Fachliche Führung erfordert daher fachliche Kompetenzen in einem spezifischen Gebiet; mithin können in der fachlichen Führung auch keine Approbationsgrenzen oder Fachgebietsgrenzen überschritten werden.

2.2 Sanitätsdienstliche Führung versus Management bzw. Administration

Neben der formalen Dimension ist die Frage des „Wie?“ für Steuerungsprozesse entscheidend. Die Varianz der Begrifflichkeiten zeigt, dass es hier unterschiedliche Ansätze gibt. Oftmals wird der Begriff des „Managements“ im Sanitätsdienst verwendet – gerne auch synonym zur Führung, nicht weniger häufig wird aber kurzerhand auch von „Verwaltung“ oder „Administration“ gesprochen. Ist diese synonyme Anwendung richtig? Und wenn nein – ist es im Sanitätsdienst ausreichend nur zu managen oder zu administrieren? (Abb. 1)

Administration beschreibt im Kern das Abarbeiten von Routinen und unterkomplexen Steuerungsaufgaben – die Berechenbarkeit der Vorgänge ist hoch; Varianzen in den Prozessen sind niedrig. Liegen die Dinge noch einfacher, dann können sie verwaltet werden. In Streitkräften müssen aber nicht nur gleichförmige, vorhersagbare Prozesse gesteuert und überwacht werden, sondern in verschiedenen Lagen bei differierenden Rahmenbedingungen und fehlender Berechenbarkeit regelmäßig (Führungs-)Entscheidungen getroffen werden. Alleine die verschiedenen „Aggregationszustände“ der Streitkräfte, (Grundbetrieb Inland, Daueraufgaben für den Einsatz, Betrieb Einsatzgebiet), die daraus folgende unterschiedliche Ausrichtung auf Effizienz oder Effektivität sowie die große Breite der Einsatzoptionen verlangen von den Steuernden eine hohe Ambiguitätstoleranz.

Management kann demgegenüber mit mehr Komplexität umgehen als Administration; für die vielfältigen Ansprüche von Streitkräften reicht dies aber ebenfalls nicht aus. Ein Beispiel: Die vordergründig sehr ähnlich scheinenden Steuerungsprozesse der Bundeswehrkrankenhäuser (BwKrhs) und ihrer zivilen Pendants unterscheiden sich in Wahrheit erheblich. Kennzahlen, an denen man den Erfolg eines BwKrhs misst, sind deutlich schwieriger aufzustellen als bei einem zivilen Krankenhaus, da der Auftrag erheblich facettenreicher ist.3

Vielfalt und Unberechenbarkeit der Entwicklung sind Kennzeichen des militärischen Umfeldes. Es bedarf daher mehr als nur Management – es bedarf Führung.

Für eine sanitätsdienstliche Führung ist zur Beherrschung der fachlichen Komplexität die fachdienstliche/fachliche Komponente so auszugestalten, dass tatsächlich auch geführt und nicht nur administriert werden kann. Nur so kann ein hoher Wirkungsgrad in der eigentlichen Auftragserfüllung erzielt werden (vgl. Abb. 2).

Selbstredend müssen durch die Führungsorganisation auch rein administrative Tätigkeiten in Form von Routineprozessen bewältigt werden. Je mehr Führungsverantwortung und insbesondere Aspekte der Menschenführung in Form persönlicher Kontakte (helfende Dienstaufsicht, etc.) hinzutreten, müssen diese Routinen jedoch notwendigerweise verlassen werden (vgl. Abb. 3). Dies erfordert vom Grund her eine entsprechende Führungsorganisation, die bisweilen dem Sanitätsdienst als notwendiges kompatibles Führungsmittel gegenüber den anderen Organisationsbereichen jedoch in Abrede gestellt wird - und das, obwohl es hinreichende Evidenz für eine überproportionale Komplexität sanitätsdienstlicher Führungsprozesse gibt.

Die entscheidende Differenz zwischen Führung auf der einen und reiner Administration bzw. Management auf der anderen Seite ist die ethische Dimension. Erstere umfasst immer die Besonderheiten der Menschenführung, hat mithin eine hohe zwischenmenschliche Komponente und geht daher notwendigerweise weit über das reine Steuern von Prozessen hinaus. „Leadership is ethical; management is inherently practical.“4 Dabei kann „Leadership“ synonym zu unserem Führungsbegriff verstanden werden. Deutlich wird aber: Management ist kein Synonym für Führung, auch nicht in der Sprache, aus der der Begriff stammt: „Management involves making the best uses of resources. It is a facet of command and cerntainly no substitute for leadership.“5

Menschenführung s. o. beinhaltet insbesondere in einem zunehmend „non-hierarchisch“ geprägten Umfeld Mitarbeiter „mitzunehmen“, sie zu motivieren.6 Erfahrungen des Change Managements zeigen, dass gerade in Veränderungsprozessen - wie z. B. der Transformationsprozess - diese Fähigkeit entscheidend für Erfolg oder Misserfolg ist. Motivation in unserem militärischen System kann nur gelingen durch persönliche Kommunikation und durch verantwortliches Einbinden der Mitarbeiter in Form von „Führen mit Auftrag und Vorbild“. Beides hat Voraussetzungen, die abschließend betrachtet werden.

3. Sanitätsdienstliche Führung erfordert verschiedene Kompetenzen

Was macht erfolgreiche sanitätsdienstliche Führung aus? Zunächst besteht sie aus all denjenigen Dimensionen, die ubiquitäre Gültigkeit für Führungspersonal besitzen:

• Verantwortungsübernahme
• Fürsorge
• Empathie, Vertrauen
• Motivationsfähigkeit
• Führen mit Auftrag
• Beratungsfähigkeit
• Ganzheitliches Denken
• Weitsicht
• Reduktion von Komplexität
• Entschlussfreude
• Durchsetzungsfähigkeit
• Zuverlässigkeit

Erfolgreiche sanitätsdienstliche Führung muss darüber hinaus aber noch fachliche und militärische Kompetenzen sowie ein hinreichendes Systemverständnis bündeln können. Erst die Kombination erlaubt ausreichend hohe Wirkungsgrade. Erreichen kann man sanitätsdienstliche Führungskompetenz wie andere Kompetenzen auch: Durch Begabung, Ausbildung, Sozialisation und Erfahrung (Abb. 4). In der Ausbildung gibt es Anteile, die weniger das Behaviorale, als vielmehr das Wissen um zweckmäßige Führungsprozesse beeinflussen. Gerade beim Führen im Team, in der Stabsarbeit, sind Kenntnisse um Prozesse und Standardisierungen hilfreich, im Einsatz sind diese unabdingbar. Klare, präzise Sprache erhöht dabei den Wirkungsgrad der Führung: „Wer klare Begriffe hat, kann befehlen.“

Schlussendlich ist auch im Führungsprozess noch kein Meister vom Himmel gefallen: Man muss Gelegenheit haben, ergänzend zum Erlernten eigene Erfahrungen zu sammeln. Das erfordert aber auch einen führungsorientierten Verwendungsaufbau.

4. Erfolgreiche sanitätsdienstliche Führung ist Produkt einer funktionierenden Führungskultur

Führungserfolg ist kein Selbstläufer. Vielmehr ist es Ergebnis eines systematischen und nachhaltigen Ringens um gemeinsames Verständnis und Bereitschaft von Führungswillen und -akzeptanz. Diese in einem offenen System institutionalisierte Verlässlichkeit kann man als Führungskultur bezeichnen.

In einer Organisation ist hohe Führungskultur ein Kreislauf mit positiver Rückkopplung: Wird sie entsprechend vorgelebt, wird der Nachwuchs dadurch positiv geprägt und entwickelt sich auf dieser Basis weiter. Wird sie als zu wenig ausgeprägt oder gar negativ erlebt, tritt das Gegenteil ein und wirkt sich letztlich nachteilig auf das Gesamtsystem aus.

Für eine funktionierende Führungskultur ist der Schlüsselbegriff: Vertrauen. Vertrauen kann nicht befohlen, sondern nur erworben werden. Das geschieht durch wahrhaftiges Vorleben der unter Kapitel 3. genannten Dimensionen; erfordert jedoch auch eine Vertrauensbereitschaft beim Geführten. Entscheidend ist ebenfalls ein hohes Maß an Vertrauen von „oben nach unten“ - gerade das Führen mit Auftrag ist ohne diese Grundhaltung ad absurdum geführt.

Ein Teil dessen, was Organisationen mit erfolgreicher Führung auszeichnet, ist somit weniger in Vorschriften oder Handbüchern zu fassen. Führungskultur umfasst gerade auch Aspekte, die sich eindeutigen und messbaren Kriterien entziehen. Von daher läuft manch gutgemeinter Controlling-Ansatz an dieser Stelle ins Leere.

Führungskultur wird demnach weniger ausgebildet, sondern muss vielmehr vorgelebt, also durch Sozialisation vermittelt und im Rahmen des Rollen- und Systemverständnisses zum Ausdruck gebracht werden. Das Vorbild des bzw. der sanitätsdienstlichen Führer ist hierfür entscheidend.

Zusammenfassung

In den voranstehenden Überlegungen wurde deutlich, dass sanitätsdienstliche Führung

  • im Einsatz wie auch im Inland erforderlich ist,
  • der heilberuflichen Tätigkeit immanent ist,
  • truppendienstliche, fachdienstliche und fachliche Führung umfasst,
  • über Verwaltung, Administration und Management hinausgeht
  • neben Fähig- und Fertigkeiten vor allem auch Charaktereigenschaften erfordert und
  • auf der Basis einer gesunden Führungskultur am besten gedeiht.

Datum: 18.04.2011

Quelle: Wehrmedizin und Wehrpharmazie 2011/1

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