Die Bedeutung von gesundheitsförderlicher Führung und -Commitment für die Mitarbeitergesundheit

Zusammenfassung

Hintergrund: Die Frage, wie gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung und die Verbundenheit mit dem Arbeitgeber (Commitment; hier gegenüber der Bundeswehr) gemeinsam auf die Gesundheit von Beschäftigten wirken, wurde bisher nur unzureichend untersucht. Die vorliegende Studie soll hier einen Beitrag zur Klärung leisten.

Methoden: Im Rahmen der wissenschaftlichen Begleitung der Erprobungsphase des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in 11 Erprobungsdienststellen im Geschäftsbereich des BMVg wurde eine Befragungsstudie durchgeführt. Teilnehmer (N = 1294) wurden nach dem Ausmaß gesundheitsförderlicher Führung, ihrem Commitment zur Bundeswehr sowie ihrer Gesundheit gefragt.

Ergebnisse: Der Zusammenhang zwischen Commitment, gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung und Gesundheit ist positiv. Commitment moderiert zudem den Zusammenhang zwischen gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung und der Gesundheit der Beschäftigten: Für Beschäftigte mit niedrigem Commitment ist der Zusammenhang stärker als für jene mit hohem Commitment.

Diskussion und Folgerungen: Die Förderung von gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung und von Commitment kann einen positiven Beitrag zur Gesundheit der Beschäftigten leisten. Die Wirkung gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung ist besonders groß bei denjenigen, die ein niedrigeres Commitment an die Bundeswehr haben. Auf sie sollte als mögliche „Risikogruppe“ somit besonderes Augenmerk gelegt werden.

Schlüsselwörter: Führung, Gesundheitsförderung, Commitment, Betriebliches Gesundheitsmanagement

Summary

Background: The question of how leadership and commitment to the organization jointly affect the employees’ health is an understudied issue in the Bundeswehr. The present study aims to contribute to filling this gap.

Methods: Data was gathered in the course of the scientific evaluation of the pilot phase of occupational health management in the Bundeswehr. Participants (N = 1294) were asked about health oriented leadership, their commitment to the Bundeswehr as well as their general state of health.

Results: We found a positive relationship between commitment, health oriented leadership and health. Moreover, commitment moderates the relationship between health oriented leadership and health: For employees with low commitment, the relationship is stronger than for employees with high commitment.

Discussion and Implications: Promoting health-oriented leadership and commitment can contribute to employees’ health. The effect of health-oriented leadership is particularly strong for employees with a low commitment to the Bundeswehr. Special attention should be paid to these employees, as they could be considered a “risk group”.

Keywords: Leadership, health promotion, commitment, occupational health management

Hintergrund

Die Bedeutung betrieblicher Gesundheitsförderung und gesundheitlicher Prävention am Arbeitsplatz nimmt zu. Aufgrund der steigenden Anzahl der Arbeitsunfähigkeitstage im Bereich psychischer Erkrankungen [1] gewinnt auch die Reduktion psychischer Belastungsrisiken zunehmend an Bedeutung. Die Einführung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) im Geschäftsbereich des Bundesministeriums der Verteidigung (BMVg) wird seit 2015 wissenschaftlich begleitet. Im Rahmen der Evaluation wurden unter anderem die Bedeutung der Mitarbeiterführung sowie der Bindung an den Arbeitgeber Bundeswehr (Commitment) für die Gesundheit der Soldaten und Zivilbeschäftigten untersucht. Der Frage, welche Rolle das Commitment – insbesondere im Zusammenspiel mit der Mitarbeiterführung – spielt, wurde in der Forschung bisher kaum Beachtung geschenkt. Die vorliegende Studie soll diese Lücke schließen.

Theorie und Ableitung der Hypothesen

Gesundheitsförderliche Führung

Mitarbeiterführung hat zweifelsfrei einen großen Einfluss auf Mitarbeiterverhalten – vor allem in Bezug auf Motivation und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern [16]. Zunehmend belegen Studien, dass sich Mitarbeiterführung auch auf die Gesundheit der Beschäftigten auswirkt [7]. So zeigten beispielsweise FRANKE und FELFE [9] den Einfluss transformationaler Führung – einem in der Literatur weithin akzeptierten erfolgreichen Konzept der Mitarbeiterführung – auf die Gesundheit von Mitarbeitern. Transformationale Führung basiert unter anderem darauf, als Vorbild zu wirken, individuell auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen und diese dadurch zu fördern. Ein expliziter konzeptioneller Bezug zu Gesundheit besteht allerdings nicht. Um diese Lücke zu schließen, haben FRANKE und FELFE [8] den Ansatz des Health oriented Leadership (HoL) entwickelt. HoL basiert auf den drei Facetten:

• Wichtigkeit von Gesundheit,
• Achtsamkeit gegenüber gesundheitlichen Signalen, sowie
• gesundheitsbezogenes Verhalten.

Wichtigkeit beschreibt den persönlichen Stellenwert der eigenen bzw. der Gesundheit der unterstellten Mitarbeiter sowie die Einschätzung der Notwendigkeit, sich aktiv um die Gesundheit zu kümmern. Achtsamkeit gegenüber gesundheitlichen Signalen meint, sich bewusst und aktiv mit der eigenen Gesundheit und gesundheitlichen Risiken auseinanderzusetzen und aufmerksam gegenüber Warnsignalen zu sein. Verhalten beschreibt das Ausmaß an gesundheitsrelevanten Handlungen und Verhaltensweisen, die dem Abbau von Risiken und der Förderung von Ressourcen dienen. Bei Führungskräften ist zusätzlich die Motivierung der unterstellten Mitarbeiter zu gesundheitsförderlichem Verhalten und eine gesundheitsförderliche Arbeitsplatzgestaltung eingeschlossen [8].

Weiterhin lassen sich die Bereiche

• SelfCare der Führungskraft,
• StaffCare der Führungskraft als gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung sowie
• SelfCare der Beschäftigten

unterscheiden. Bei SelfCare geht es um den Umgang mit der eigenen Gesundheit (gesundheitsförderliche Selbstführung). StaffCare der Führungskraft ist das aktive Engagement für die Gesundheit der Mitarbeiter.

Bisherige Befunde zeigen unter anderem, dass Führungskräfte, die sich stärker um ihre eigene Gesundheit kümmern (SelfCare), auch ihre Mitarbeiter eher gesundheitsförderlich führen (StaffCare). Darüber hinaus hat die Vorbildwirkung, die von gesundheitsbewussten Führungskräften ausgeht, einen positiven Effekt auf die Gesundheit der unterstellten Mitarbeiter [7]. Es konnte zudem gezeigt werden, dass StaffCare mit besseren Gesundheitsoutcomes der Beschäftigten einhergeht [19].

Wir nehmen daher auch für den Kontext der Bundeswehr folgendes an:

Hypothese 1 (H1):
Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen gesundheitsförderlicher Führung (StaffCare) und der Gesundheit der Beschäftigten.

Commitment

Organisationales Commitment bezeichnet das „psychologische Band“ oder die Verbundenheit der Mitglieder einer Organisation mit dieser. Dabei werden drei Komponenten bzw. Qualitäten der Bindung unterschieden [13]:

• affektives,
• kalkulatives sowie
• normatives Commitment.

Beim affektiven Commitment handelt es sich um die emotionale Verbundenheit mit der Organisation, die dem Wünschen und Wollen entspricht. Identifikation, Stolz und Loyalität stehen hier im Vordergrund. Kalkulatives Commitment beruht auf der Abwägung der Kosten und des Nutzens des Verbleibs in einer Organisation. Mitarbeiter verbleiben in der Organisation, weil es keine Alternativen gibt oder ein Wechsel mit hohen Kosten verbunden wäre. Kalkulatives Commitment basiert also auf rationalen Erwägungen. Beim normativen Commitment basiert die Bindung an eine Organisation auf externen Erwartungen und dem Gefühl der Verpflichtung.

Die bisherige Forschung hat gezeigt, dass vor allem affektives Commitment einen positiven Einfluss auf die Leistung und besonderes das Engagement (Organizational Citizenship Behavior) der Mitarbeiter hat. Zudem haben Personen mit hohem affektiven Commitment eine geringere Kündigungsabsicht. Weiterhin konnten MEYER et al. [15] sowie MEYER und -MALTIN [14] zeigen, dass affektives Commitment im Sinne einer individuellen Ressource mit weniger Stresserleben einhergeht.

Wir vermuten daher:

Hypothese 2 (H2):
Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen affektivem Commitment und Gesundheit.

Zusammenspiel von Mitarbeiterführung und Commitment

Bisher wurde das Zusammenspiel von gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung und Commitment nur unzureichend untersucht. Ob und in welcher Form beide Faktoren interagieren, ist weitgehend unklar.

Bezugnehmend auf das Job Demands Ressources-Modell [12] sowie das Job Demand-Control-Modell [4] – zwei in der Arbeits- und Organisationspsychologie weithin akzeptierte und sehr gut untersuchte Modelle zum Zusammenhang von Arbeit und Gesundheit – lassen sich zwei unterschiedliche Annahmen treffen:

Die „Verstärker-Hypothese“ besagt, dass sich die positiven Effekte beider Faktoren nicht nur addieren, sondern gegenseitig verstärken, da Beschäftigte mit hohem Commitment eher bereit sind, sich von ihrer Führungskraft beeinflussen zu lassen (synergistische Interaktion). Demnach wäre die positive Wirkung der Mitarbeiterführung auf die Gesundheit der Beschäftigten bei hohem Commitment stärker. In diesem Fall verstärkt Commitment die Wirkung der Mitarbeiterführung.

Die Puffer-Hypothese [2] bezieht sich ursprünglich auf den negativen Zusammenhang von Stressoren und Gesundheit, der durch Ressourcen abgeschwächt bzw. gepuffert werden kann. In ähnlicher Weise können sich die Einflüsse von Mitarbeiterführung und Commitment auf Gesundheit kompensieren. So zeigten bereits FRANKE und FELFE [9], dass der zusätzliche Einfluss der transformationalen Führung bei hohem Commitment vergleichsweise gering war. Offenbar wurden Unterschiede in der Mitarbeiterführung durch hohes Commitment weitgehend kompensiert. Das kann zum einen daran liegen, dass Commitment bereits als individuelle Ressource gesundheitliche Risiken verringert und gesundheitsförderlich wirkt [6]. Zum anderen besteht die Möglichkeit, dass bei einem positiven Gesundheitsstatus die Möglichkeiten einer weiteren zusätzlichen positiven Beeinflussung durch die Führungskraft begrenzt sind. Vor dem Hintergrund deutlicher Zusammenhänge zwischen transformationaler und gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung [10] kann daher ebenfalls erwartet werden, dass Commitment den Zusammenhang zwischen gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung und Gesundheit kompensiert: Bei hohem Commitment ist der zusätzliche Einfluss gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung demnach vergleichsweise gering. Somit wären Mitarbeiter mit hohem Commitment weniger abhängig von gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung ihrer Vorgesetzten und würden davon auch weniger zusätzlich profitieren. Bei niedrigem Commitment ist der Einfluss der Führungskraft aber deutlich stärker: Das Ausmaß gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung wirkt sich unmittelbar auf die Gesundheit der Beschäftigten aus. Wir nehmen daher folgendes an:

Hypothese 3 (H3):
Affektives Commitment moderiert den Zusammenhang zwischen gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung und der Gesundheit der Beschäftigten: Der Zusammenhang ist stärker bei niedrigem als bei hohem affektivem Commitment.

Methoden

Vorgehen

Die Daten der vorliegenden Studie entstammen einer Befragung (Juni 2015) im Rahmen der wissenschaftlichen Begleitung der Einführung des BGM im Geschäftsbereich des BMVg. Beschäftigte aller Statusgruppen (Soldaten, zivile Beamte und Arbeitnehmer) aus 11 Erprobungsdienststellen, welche die gesamte Bandbreite militärischer und ziviler Organisationsbereiche abdeckten [20], nahmen an der Untersuchung teil. Die Teilnahme war freiwillig, anonym und sowohl über ein passwortgeschütztes Online-Portal als auch in einer Paper-Pencil-Version möglich. Für eine detaillierte Beschreibung der Vorgehensweise der wissenschaftlichen Begleitung, insbesondere der Fragebogenentwicklung, der Auswahl der Dienststellen sowie der Durchführung der Befragung, sei an dieser Stelle auf SAMMITO et al. [20] verwiesen. Für die nachfolgenden Analysen standen Daten von N = 1294 zur Verfügung.

Stichprobe[¹]

Von den N = 1294 Befragten waren 74 % männlich, 67 % waren Soldaten. 38 % gaben an, eine Führungsposition inne zu haben, 58 % waren Beschäftigte ohne Führungsverantwortung (der Rest machte keine Angabe). Über 90 % der Befragten gaben an, Vollzeitbeschäftigte zu sein. Das Alter wurde kategoriell erfasst: So gaben 34 % an, bis 29 Jahre alt zu sein, 24 % waren zwischen 30 und 39, 22 % zwischen 40 und 49, sowie 21 % über 50 Jahre alt.

Erhebungsinstrumente

Commitment (organisationales Commitment, affektiv, kurz OCA) wurde mit 5 Items aus dem COMMIT[²] erhoben [5] (z. B. „Ich bin stolz darauf, der Bundeswehr anzugehören.“ und „Ich empfinde ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit zur Bundeswehr.“). Verwendet wurde jeweils ein fünfstufiges Antwortformat von „1 = trifft nicht zu“ bis „5 = trifft zu“. Die interne Konsistenz der Skala (Cronbach’s alpha) beträgt α = .75 und ist somit als akzeptabel zu bewerten.

Gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung (Health-oriented Leadership, kurz HoL) wurde mit vier Items (z. B. „Mein Vorgesetzter unterstützt meine Teilnahme an BGF[³]-Maßnahmen.“ und „Mein Vorgesetzter nimmt selbst an den BGF-Maßnahmen teil.“) erhoben, welche auf PUNDT und FELFE [19] basieren. Auch hier wurde jeweils ein fünfstufiges Antwortformat von „1 = trifft nicht zu“ bis „5 = trifft zu“ verwendet. Die interne Konsistenz der Skala (Cronbach’s alpha) beträgt α = .89 und ist somit als sehr gut zu bewerten.

Die abhängige Variable stellte der selbst eingeschätzte Gesundheitszustand (kurz GES) dar. Hierfür wurde ein Item des Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ) [17] verwendet: „Auf der Skala von 0 (schlechtester) bis 100 (bester denkbarer Gesundheitszustand) würden Sie Ihren Gesundheitszustand im Allgemeinen am besten mit folgender Zahl beschreiben“ [20].

Zur Untersuchung der Hypothesen wurden Korrelationsanalysen (H1, H2) sowie moderierte Regressionsanalysen mit Überprüfung der simple slopes (H3) durchgeführt.

Ergebnisse

H1 geht von einem positiven Zusammenhang zwischen gesundheitsförderlicher Führung und Gesundheit der Beschäftigten aus. Der Zusammenhang ist positiv und beträgt r = .18
 (p < .01). Somit kann H1 angenommen werden. H2 postulierte, dass affektives Commitment und Gesundheit positiv zusammenhängen. Es zeigte sich mit r = .14 ein positiver, signifikanter Zusammenhang (p < .01; siehe Tabelle 2). Somit kann H2 angenommen werden. Auch nach Kontrolle von Alter und Geschlecht bleiben die Zusammenhänge signifikant (siehe Tabelle 3). Insgesamt zeigt sich, dass gesundheitsförderliche Führung und Commitment jeweils positiv mit der Gesundheit der Beschäftigten zusammenhängen. Deskriptive Statistiken für die Skalen gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung (HoL), Commitment und Gesundheit sind aus Tabelle 1 zu entnehmen. Im Folgenden wird das Zusammenwirken dieser Skalen näher betrachtet.

H3 postuliert, dass Commitment den Zusammenhang zwischen gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung und Gesundheit der Beschäftigten moderiert. Zur Prüfung wurden eine moderierte Regression mit Bootstrapping [11] durchgeführt. Durch dieses parameterfreie Verfahren[⁴] [18] werden zunächst die Zusammenhänge, die für die Prüfung der H1 und H2 bereits mittels Korrelationsanalyse gefunden wurden, unter statistischer Kontrolle des Alters und des Geschlechts der Beschäftigten abgesichert. Hierbei bestätigt sich der signifikante Einfluss von Commitment (t = 4.23) und gesundheitsförderlicher Führung (t = 5.94). Darüber hinaus wird der Interaktionseffekt geprüft. Es zeigte sich, dass Commitment den Zusammenhang zwischen gesundheitsförderlicher Führung und Gesundheit moderiert. Dieser Effekt ist auf dem 5 %-Niveau signifikant (t = -2.42, siehe Tabelle 3).

Zur Prüfung der Richtung des Moderationseffekts wurden zusätzlich die simple slopes Analysen durchgeführt [3]. Wie erwartet ist der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterführung und Gesundheit bei Beschäftigten mit niedrigem Commitment höher als bei jenen mit hohem Commitment (Abbildung 1). H3 kann somit angenommen werden.

Diskussion und Folgerungen

Ziel der vorliegenden Studie war es, die Bedeutung von Mitarbeiterführung und Bindung an die Bundeswehr (affektives organisationales Commitment) für die Gesundheit der Beschäftigten nicht nur getrennt, sondern auch in ihrer Wechselwirkung zu untersuchen. Hierbei wurde erstmals der Aspekt gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung betrachtet.

Wir konnten insgesamt zeigen, dass sowohl gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung als auch Commitment für die Gesundheit bedeutsam sind, wobei der Zusammenhang mit gesundheitsförderlicher Führung etwas stärker ausfällt als der Zusammenhang mit Commitment. Damit können wir bisherige Befunde aus dem zivilen Bereich, die jeweils den Einfluss von positiver Mitarbeiterführung allgemein [16] und gesundheitsförderlicher Führung im Besonderen [10] sowie Commitment [6, 14] getrennt betrachtet haben, für den Kontext der Bundeswehr replizieren.

Darüber hinaus konnten wir zeigen, dass der Zusammenhang von gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung und Gesundheit durch Commitment moderiert wird. So ist der Zusammenhang bei Beschäftigten mit niedrigem Commitment höher als bei jenen mit hohem Commitment. Dies bestätigt Befunde von FRANKE und FELFE [9], die diesen Moderationseffekt bereits für transformationale Führung im zivilen Kontext gezeigt haben und erweitert die Befundlage für das Konzept der gesundheitsförderlichen Führung im militärischen Kontext. Bei hohem Commitment kommt der Einfluss der Mitarbeiterführung offenbar weniger zum Tragen. Mögliche Erklärungen hierfür sind, dass sich Commitment per se als Ressource positiv auf die Gesundheit auswirkt und Commitment auch von anderen (gesundheitsrelevanten) Arbeitsbedingungen abhängt, die nicht im Einflussbereich der Führungskraft liegen. Der Spielraum für eine weitere positive Einflussnahme ist dann begrenzt. Eine wichtige Schlussfolgerung aus den vorliegenden Befunden ist, dass Beschäftigte mit niedrigem Commitment stärker auf das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten angewiesen sind. Gerade für diese Beschäftigten ist es wichtig, dass ihre Führungskräfte im Sinne des Modells gesundheitsförderlicher Führung der Gesundheit einen hohen Stellenwert einräumen (dies entspricht dem Aspekt der Wichtigkeit), dass diese auf entsprechende Signale achten (Achtsamkeit), und entsprechend in konkreten Handlungen darauf reagieren (Verhalten). Hierbei ist es wichtig zu betonen, dass Führungskräfte nicht nur durch ihr direktes Verhalten auf ihre unterstellten Beschäftigten einwirken, sondern darüber hinaus als Vorbild fungieren. Daher sollten Führungskräfte nicht nur auf die Gesundheit der ihnen unterstellten Beschäftigten achten, sondern auch auf ihre eigene. Unterschiede in der gesundheitsförderlichen Mitarbeiterführung korrespondieren mit der Gesundheit der Beschäftigten, wenn sie nicht über ein hohes Commitment als Resilienzfaktor verfügen.

Darüber hinaus haben WOMBACHER und FELFE [21] gezeigt, dass Commitment nicht nur gegenüber der Bundeswehr insgesamt, sondern auch gegenüber der Einheit bzw. dem Team bedeutsam ist. Möglichweise zeigen sich noch stärkere Zusammenhänge zwischen Commitment gegenüber dem Team und Gesundheit.

Die Daten der vorliegenden Studie basieren auf freiwilligen Angaben von Beschäftigten aus den 11 Erprobungsdienststellen, an denen ein Pilotprojekt zu BGM im Geschäftsbereich des BMVg durchgeführt wurde. Es kann vermutet werden, dass in solchen Settings häufig eine Positivselektion stattfindet: Jene Beschäftigten, die ohnehin ihrer Gesundheit einen hohen Stellenwert einräumen, könnten eher entsprechende Angebote in Anspruch nehmen und nehmen folglich an Evaluationsstudien teil. Das kann nicht ausgeschlossen werden. Allerdings gibt es keine erkennbaren Verzerrungen der Stichprobe hinsichtlich der demographischen Merkmale. Um präzise Analysen des Einflusses demographischer- und Statusmerkmale vornehmen zu können, ist es wichtig, diese in zukünftigen Studien detailliert zu erfassen. Hierbei gilt es jedoch, auf die Wahrung der Vertraulichkeit zu achten.

Aktuell führen FELFE, RENNER und Kollegen ein Projekt im Geschäftsbereich des BMVg durch, welches zeigen soll, wie „Risikogruppen“ zukünftig besser erreicht werden können. Bei der Auswahl der Dienststellen für die Erprobungsphase des BGM wurde bewusst darauf geachtet, die Bandbreite des Geschäftsbereichs des BMVg bestmöglich abzubilden [20]. Aufgrund der geringen Stichprobengrößen in den einzelnen Dienststellen sind detaillierte Auswertungen auf Dienststellenebene auf Basis der vorliegenden Daten jedoch nicht möglich. In zukünftigen Studien sollte diesem Aspekt Rechnung getragen werden. Werden im Rahmen des Roll-Out des BGM im Geschäftsbereich des BMVg Daten aus einer Vielzahl an Dienststellen erhoben, erscheint eine detaillierte Auswertung, auch um mögliche Wirkmechanismen gezielter identifizieren zu können, indiziert. Dies würde auch erlauben zu prüfen, inwieweit Unterschiede im Commitment bestehen – sowohl zwischen Statusgruppen (Zivilbeschäftigter / Soldat oder, bei entsprechender Stichprobengröße, gar eine Unterscheidung in Arbeitnehmer, Beamte und Soldaten), als auch innerhalb der Statusgruppen in Abhängigkeit der Dauer des Beschäftigungsverhältnisses (bei Soldaten FWDL / SaZ / BS bzw. bei Arbeitnehmern befristet / unbefristet, bei Beamten auf Probe/Widerruf / auf Lebenszeit). Diese Statusunterschiede können sich möglicherweise erheblich auf das Commitment auswirken. Das könnte auch eine Erklärung dafür sein, dass in dieser heterogenen Stichprobe keine stärkeren Zusammenhänge zwischen Commitment und Gesundheit gefunden wurden.

Bei der Interpretation der vorliegenden Daten fällt auf, dass die Zusammenhänge weitestgehend gering bis moderat ausfallen. Somit ist auch der Anteil an erklärter Merkmalsvarianz gering. Dies ist konsistent mit vergleichbaren Studien [9, 10]. Das Augenmerk der vorliegenden Studie lag weniger auf Haupteffekten– die Wirkung von Führung und Commitment getrennt betrachtet ist in der Literatur bereits weitgehend belegt [z. B. 7, 9, 14, 15, 19]. Im Fokus stand hier das Zusammenspiel der beiden Faktoren, welches über die genannten Haupteffekte hinausgeht. Insofern stellen die Zusammenhänge durchaus eine solide Grundlage für Interpretationen sowie weitere Forschung dar.

Insgesamt lässt sich festhalten, dass sowohl Commitment, als auch gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung gefördert werden sollten.

Kernsätze

• Commitment und Mitarbeiterführung leisten jeweils einen Beitrag zur Gesundheit der Beschäftigten.
• Der Zusammenhang zwischen gesundheitsförderlicher Mitarbeiterführung und Gesundheit fällt für Beschäftigte mit niedrigem Commitment stärker aus.
• Beschäftigte mit niedrigem Commitment stellen demnach eine Risikogruppe dar und sind daher besonders auf gesundheitsförderliches Führungsverhalten der Vorgesetzten angewiesen.

Literatur

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4. Demerouti E, Bakker AB, Nachreiner F, Schaufeli WB: The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology 2001; 86(3): 499.
5. Felfe J, Franke F: Commit. Verfahren zur Erfassung von Commitment gegenüber der Organisation, dem Beruf und der Beschäftigungsform. Bern: Verlag Hans Huber, 2012.
6. Felfe J, Wombacher J: Mitarbeiterbindung und Gesundheit. In: Fehlzeiten-Report 2016 (S. 129 - 138). Springer Berlin Heidelberg, 2016.
7. Franke F, Ducki A, Felfe J: Gesundheitsförderliche Führung. In: Trends der psychologischen Führungsforschung: Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse (S. 253 - 263). Göttingen: Hogrefe 2015.
8. Franke F, Felfe J: Diagnose gesundheitsförderlicher Führung–Das Instrument „Health-oriented Leadership “. In: Fehlzeiten-Report 2011 (S. 3 - 13). Springer Berlin Heidelberg 2011.
9. Franke F, Felfe J: (2011b). How does transformational leadership impact employees’ psychological strain? Examining differentiated effects and the moderating role of affective organizational commitment. Leadership 2011b; 7(3): 295 - 316.
10. Franke F, Felfe J, Pundt A: The impact of health-oriented leadership on follower health: Development and test of a new instrument measuring health-promoting leadership. German Journal of Human Resource Management 2014; 28(1 - 2): 139 - 161.
11. Hayes AF: Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis: A regression-based approach. New York, NY: Guilford Press 2013.
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13. Meyer JP, Allen NJ: A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review 1991; 1(1): 61 - 89.
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18. Preacher KJ, Hayes AF: SPSS and SAS procedures for estimating indirect effects in simple mediation models. Behavior research methods, instruments, & computers 2004; 36(4): 717 - 731.
19. Pundt F, Felfe J: Health Oriented Leadership. Instrument zur Erfassung gesundheitsförderlicher Führung. Göttingen: Hogrefe 2017.
20. Sammito S, Schlattman A, Felfe J, Renner KH et al.: Betriebliches Gesundheitsmanagement im Geschäftsbereich des Bundesministeriums der Verteidigung–Wissenschaftliche Begleitung eines ehrgeizigen Projektes. Wehrmedizinische Monatsschrift 2015; 59(8): 230 - 335.
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Erklärung zum Interessenkonflikt und zur Finanzierung

Die Autoren sind als wissenschaftliche Zivilangestellte bzw. Beamte im Ressortbereich des BMVg tätig und erhalten Forschungsmittel aus dem BMVg.

Das Projekt, aus dem die Daten gewonnen wurden, ist unter der Forschungsnummer M-SAKE-EA005 bei der Sanitätsakademie der Bundeswehr registriert und wird vom BMVg finanziell gefördert.

Ethikfragen

Für die hier vorgestellte Befragung der Mitarbeitenden liegen ein positives Votum der Ethikkommission des Landes-Rheinland-Pfalz, sowie positive Stellungnahmen des Datenschutzbeauftragen des KdoSanDstBw, des Gesamtvertrauenspersonenausschusses und des Hauptpersonalrates beim BMVg vor. Das Projekt wurde vom BMVg finanziell gefördert.

Zitierweise:

Klamar A, Felfe J, Krick A, Röttger S, Renner KH, Stein M: Die Bedeutung von gesundheitsförderlicher Führung und Commitment für die Mitarbeitergesundheit. Wehrmedizinische Monatsschrift 2018; 62(8): 260 –  265.

Citation:

Klamar A, Felfe J, Krick A, Röttger S, Renner KH, Stein M: Significance of health-oriented leadership and commitment for employees’ health. Wehrmedizinische Monatsschrift 2018; 62(8): 260 –  265.

Für die Verfasser

Mag.rer.nat. Alexander Klamar, BSc (WU)
Wissenschaftlicher Mitarbeiter
Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologi
Helmut-Schmidt-Universität / Universität der Bundeswehr Hamburg
Postfach 700822, 22008 Hamburg
E-Mail: klamar@hsu-hh.de

[¹] PREACHER & HAYES [18] zeigen, dass Bootstrapping ein parameterfreies Verfahren ist und somit für Stichproben mit Variablen unterschiedlicher Verteilungen geeignet ist

[²]  Die Angaben wurden jeweils auf volle Prozentzahlen gerundet.

[³] COMMIT (Felfe & Franke, 2012) ist ein psychometrisch überprüftes Verfahren zur Erfassung von Commitment (Bindung) von Mitarbeitern in Bezug auf verschiedene arbeitsbezogene Aspekte (Foci) wie Organisation, Beruf/Tätigkeit, Beschäftigungsstatus, Vorgesetzter und Team/Arbeitsgruppe, das im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen zum Einsatz kommen kann. Der Fragebogen dient der standardisierten Selbsteinschätzung der eigenen arbeitsbezogenen Einstellungen und kann im Rahmen von Organisations-, Team- oder Indi-vidualdiagnosen genutzt werden.

[⁴] BGF = Betriebliche Gesundheitsförderung; BGF umfasst Maßnahmen zu Bewegung, Ernährung, Stressprävention und Suchtprävention. BGF ist eine der drei Säulen des BGM (neben Führung und Organisation sowie Arbeits- und Gesundheitsschutz) [20]

Datum: 06.08.2018