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ERSTE MITARBEITERBEFRAGUNG AM BUNDESWEHRKRANKENHAUS HAMBURG UNTER BESONDERER BACHTUNG VON RESSOURCEN UND BELASTUNGSFAKTOREN

First employee engagement survey at Bundeswehr Hospital Hamburg focussing on resources and stress



Aus der Forschungsgruppe des Zentrums für Seelische Gesundheit am Bundeswehrkrankenhaus Hamburg (Leiter: Oberstarzt Dr. H. Höllmer)



Helge Höllmer und Robert J. Gorzka



WMM, 57. Jahrgang (Ausgabe 12/2013: S. 330-334)

Zusammenfassung



Hintergrund: Um den Anstieg der Arbeitsausfälle im Bundeswehrkrankenhaus Hamburg zu erklären, wurden genauere Einblicke in die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter für erforderlich gehalten.

Methoden: Hierzu modifizierte die Forschungsgruppe des Zentrums für Seelische Gesundheit am Bundeswehrkrankenhaus Hamburg das Tätigkeits- und Analyseverfahren (TAA) nach Glaser (1), um somit in verschiedenen Berufsgruppen und Krankenhausstrukturen das Ausmaß an Ressourcen und Belastungen zu eruieren.

Ergebnisse: Die vorläufige Auswertung der Daten lässt auf eine geringere, subjektiv wahrgenommene, allgemeine Belas­tung schließen als erwartet. Exemplarisch gilt dies für die Belastung durch Auslandseinsätze.
Schlussfolgerungen: Auf der Grundlage der vorläufigen Ergebnisse ist eine weitere Fokussierung auf Personal- und Organisationsentwicklung notwendig, um die vorhandenen Ressourcen auszubauen und kritischen Belastungen entgegenzuwirken. Konzeptionelle Überlegungen und Entwicklung weiterer Maßnahmen erfolgen in enger Kooperation mit dem Fachbereich Arbeits- und Organisationspsychologie an der Helmut-Schmidt-Universität in Hamburg.

Schlagworte: Belastung, Ressourcen, Bundeswehrkrankenhaus.

Summary

Background: In order to explain the increasing number of absence and lack of work at the Bundeswehr Hospital Hamburg, employees’ working conditions need to be focused.
Methods: We modified the „Work Analysis Instrument for Hospitals“ („Tätigkeits- und Arbeitsanalyseverfahren für das Krankenhaus“ – TAA by Glaser) in order to investigate resources and stress.
Results: Preliminary analysis shows that employees have fewer feelings of stress than expected, for example in foreign assignments.
Conclusions: Based on the preliminary results and in order to extend existing resources and to counter stress, human resources and organizational development need to be focused. We therefore collaborate with the faculty of organizational and work psychology at Helmut Schmidt University Hamburg.

Keywords: Stress, resources, military hospital.

Das Bundeswehrkrankenhaus (BwKrhs) Hamburg gilt als das größte militärische Behandlungszentrum Norddeutschlands. Seit circa 54 Jahren arbeiten mittlerweile über 800 zivile und militärische Mitarbeiter im kurativen und nichtkurativen Bereich, um für das Wohl der Patienten zu sorgen und einen reibungslosen Ablauf im Krankenhaus zu ermöglichen. Um den hohen Behandlungsstandard aufrechterhalten zu können, ist der optimale Einsatz der verfügbaren materiellen und im Besonderen der personellen Ressourcen zwingend erforderlich. Hierbei ist der professionelle Umgang sowohl mit berufsbezogenen personellen als auch strukturellen Belastungen für die Auftragserfüllung  entscheidend. Ein moderierender Faktor ist hierbei die Arbeitszufriedenheit, die mittel- und langfristig die psychische und physische Gesundheit beeinflusst.
Ausgelöst durch eine steigende Anzahl von Arbeitsausfällen am BwKrhs wurde auf Anregung des Chefarztes eine umfangreiche Befragung zu Ressourcen und Belastungen der Mitarbeiter beschlossen. Unter fachlicher Leitung des Zentrums für Seelische Gesundheit (ZfSG) am BwKrhs Hamburg (Leiter: Oberstarzt Dr. Höllmer) wurde in Form eines Pilotprojekts das arbeits- und organisationspsychologische Vorhaben durch die Teileinheit Psychologie durchgeführt.

Methoden

Hierzu wurde eine Fragebogenuntersuchung auf der Grundlage des Tätigkeits- und Arbeitsanalyseverfahrens (TAA) [1] von Prof. Dr. Jürgen Glaser von der Universität Innsbruck durchgeführt. Hierbei handelt es sich um ein modulares arbeits- und organisationspsychologisches Instrument zur theoriegeleiteten Analyse und Bewertung von Arbeit im Krankenhaus. Das Originalverfahren wurde erweitert und an die Besonderheiten eines Militärkrankenhauses angepasst. Neben den schon vorliegenden Fragebogenversionen für Ärzte und ziviles Pflegepersonal wurden weitere für Soldaten, zivile Angestellte und militärisches Pflegepersonal erstellt. Bei allen Versionen fand eine Überprüfung der allgemeinen Akzeptanz der Items statt, anhand dessen die Fragebögen an den militärischen Kontext angepasst wurden. Als Ergebnis entstanden fünf Fragebögen, die an die unterschiedlichen Betätigungsbereiche innerhalb des BwKrhs Hamburg angepasst wurden:

  • Ärzte,
  • Nicht-ärztlich medizinisches Personal militärisch,
  • nicht-ärztlich medizinisches Personal zivil,
  • Verwaltungspersonal militärisch,
  • Verwaltungspersonal zivil.

Zusätzlich wurden die Konstrukte aus dem Original um bundeswehrspezifische Variablen, wie zum Beispiel Auslandseinsätze, erweitert. Der Beantwortungszeitraum für die Mitarbeiter wurde auf zwei Monate begrenzt.
Jeder Mitarbeiter erhielt hierfür persönlich adressiert einen Fragebogen per Zustellung im Haus (Hauspost). Jene Mitarbeiter, die sich nicht im Dienst befanden, erhielten einen Fragebogen postalisch an die Heimatadresse versandt. Nach einem Monat wurde jeder Mitarbeiter durch das hausinterne E-Mail-System (LoNo) an die Beantwortung der Fragebögen erinnert.
Die einzelnen Variablen wurden mittels einer fünfstufigen Likertskala erhoben. Hierbei war es möglich, in Abstufung von „vorhanden“ bis „nicht vorhanden“, „ausreichend“ bis „nicht ausreichend“ beziehungsweise „ja, genau“ bis „nein, gar nicht“ zu antworten.
Neben soziodemografischen Daten bestehend aus 17 Variablen wurden als Untersuchungsgegenstand 82 Variablen erfragt. Die Anzahl der Items variierte je nach Tätigkeitsbereich. Die durchschnittliche Bearbeitungsdauer in Probedurchläufen innerhalb der Abteilung Zentrum für Seelische Gesundheit betrug circa 20 Minuten.
Da sich das BwKrhs Hamburg in der Zeit der Erhebung in einer Umstrukturierungs- und Umzugsphase (Neubau des Bettenhauses) befand, wurden die organisatorischen und strukturellen Variablen nur am Rande in die Auswertungen miteinbezogen. Der Fokus wurde auf die Auswertung der personellen und interpersonellen Variablen gelegt. Richtungweisend zeigte sich die allgemeine Definition der psychischen Belastungen als die von außen auf die Psyche einwirkenden Faktoren, die sich unter anderem aus den folgenden Arbeitsbedingungen ergeben [2]:

  • Arbeitsaufgabe (Art und Umfang der Tätigkeit),
  • Arbeitsumgebung, zum Beispiel Lärm,
  • Arbeitsorganisation, zum Beispiel Arbeitszeit und Arbeitsabläufe,
  • soziale Komponente, zum Beispiel Führungsstil und Betriebsklima,
  • Arbeitsmittel, zum Beispiel Software.

In diesem Kontext sollen Ergebnisse zu folgende Variablen exemplarisch vorgestellt werden:

  • Vorgesetztenverhalten,
  • Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit,
  • strukturelle und interpersonelle Belastungen durch den Einsatz,
  • Schwierigkeiten in der Wiedereingliederung nach Auslandseinsatz,
  • subjektiv wahrgenommene psychische Belastung.

Ergebnisse

Durch Lehrgänge, Auslandseinsätze, Kommandierungen oder BwKrhs-typische Fluktuation der Mitarbeiter war es nicht möglich, die genaue Mitarbeiteranzahl festzulegen. Die Rücklaufquote von nahezu 50 % (403 Mitarbeiter) ist unter diesen Umständen sehr zufriedenstellend. Unter den Erwartungen kann die postalische Rücklaufquote 24 von 80 bezeichnet werden. Vier Fragebögen kamen „unzustellbar“ zurück. An der Befragung nahmen 231 Frauen und 163 Männer unterschiedlicher beruflicher Zugehörigkeit teil. Die Missing Data lag durchgehend (außer Betätigungsbereiche: 8,4 %) unter 5 %.

Förderliches Vorgesetztenverhalten

Das Vorgesetztenverhalten ist sehr eng an das Führungsverhalten geknüpft und hängt maßgeblich von der Art und Weise ab, wie der Führer seine Führungsaufgaben wahrnimmt [3]. Zur Erfassung dieses Bereiches wurden folgende Items eingesetzt:

  • „Der Vorgesetzte gibt mir klare Rückmeldung zu meiner Arbeitsleistung.“
  • „Der Vorgesetzte gibt mir klare Rückmeldung zu meinem Arbeitsverhalten.“
  • „Mein Vorgesetzter geht seiner Fürsorgepflicht mir gegenüber ausreichend nach.“
  • „Mein Vorgesetzter informiert mich über meine Beförderungschancen und weitere berufliche Optionen bei der Bundeswehr.“

Die Ergebnisse zeigten ein eher im unteren Durchschnitt (AM = 2,7; SD = 1,0) angesiedeltes förderliches Vorgesetztenverhalten (Abb. 1). Dies zeigte sich auch innerhalb der einzelnen Berufsgruppen, was besonders deutlich bei den Ärzten zu erkennen ist. Hier gaben jeweils circa 30 % an, dass förderliches Vorgesetztenverhalten „eher vorhanden“ bis „vorhanden“ oder „eher nicht vorhanden“ bis „nicht vorhanden“ ist.
Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit
Dem Job-Characteristic-Modell [4] nach Hackmann und Oldham ist zu entnehmen, dass die erlebte Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit sich aus der Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit und Bedeutung zusammensetzt. Auch hierbei wird davon ausgegangen, dass die wahrgenommene Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit mit hoher intrinsischer Motivation, Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit zusammenhängt. Die eingesetzten Items waren:

  • „Ich weiß genau, warum ich meinen Dienst verrichte.“
  • „Ich weiß genau darüber Bescheid, wofür ich zuständig bin.“

Erfreulicherweise zeigen die Ergebnisse sehr deutlich, dass ein überwiegender Teil der Mitarbeiter ihre Arbeit als sehr sinnvoll beschrieb (Abb. 2). Die Angaben lagen deutlich im oberen Durchschnittsbereich (AM = 4,4; SD = 0,7). 
Innerhalb jeder Berufsgruppe schätzten knapp 80 % der Mitarbeiter des BwKrhs Hamburg die Sinnhaftigkeit als „eher vorhanden“ oder sogar „vorhanden“ ein. Nur in den Berufsgruppen „Nicht-ärztlich medizinisches Personal militärisch“ und „Verwaltungspersonal militärisch“ haben vereinzelt Mitarbeiter Angaben zur Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit als „eher nicht vorhanden“ oder „vorhanden“ gemacht.

Strukturelle und interpersonelle ­Belastungen durch den Auslandseinsatz

Es wird immer häufiger angenommen, dass Auslandseinsätze die interpersonelle Struktur und die Zusammenarbeit der verschiedenen Berufsgruppen im militärischen und zivilen Kontext durch interpersonelle Engpässe nicht nur durch den Auslandseinsatz selbst, sondern beispielsweise auch durch Vorbereitungslehrgänge belasten können. Dieser Frage wurde mit folgenden Items nachgegangen:

  • „Die Auslandseinsätze belasten die personelle Struktur in meinem Arbeitsbereich sehr.“
  • „Die Auslandseinsätze belasten die Zusammenarbeit der verschiedenen Berufsgruppen in meinem Arbeitsbereich sehr.“

Anhand der Grafik lässt sich erkennen, dass die subjektiv wahrgenommenen strukturellen und interpersonellen Belastungen durch Auslandseinsätze eher gering ausfallen (Abb. 3).
Der Durchschnittswert liegt (AM = 2,5; SD = 1,0) deutlich im unteren Bereich. Besonders das „Verwaltungspersonal“ nahm zu 80 % die strukturellen und interpersonellen Belastungen durch Auslandseinsätze als „eher nicht vorhanden“ oder „nicht vorhanden“ wahr. Je 10 % des „zivilen und militärischen nicht-ärztlich medizinischen Pflegepersonals“ und der „Ärzte“ gaben jedoch an, dass eine strukturelle und interpersonelle Belastung durch den Auslandseinsatz „eher vorhanden“ oder „vorhanden“ ist.

Schwierigkeiten in der Wiedereingliederung nach einem Auslandseinsatz

Auslandseinsätze wie ISAF und UNIFIL konfrontieren die Bundeswehrsoldaten häufig mit Herausforderungen, die mit militärischen Mitteln nicht zu meistern sind. Sie erleben Armut und Elend in der Bevölkerung und müssen mit einer ständigen Bedrohungs- und Gefährdungslage umgehen können. Sie können selbst Opfer von Anschlägen werden oder müssen erleben, wie es ihre Kameraden werden. Diese Ereignisse müssen nach der Rückkehr verarbeitet und als Erfahrung abgespeichert werden. Eine erfolgreiche Wiedereingliederung in den Dienst erweist sich hierbei als äußerst hilfreich. Die Qualität der subjektiv wahrgenommenen Wiedereingliederung, sowohl der zurückkehrenden Mitarbeiter als auch der Mitarbeiter, die dienstlich im Krankenhaus blieben, wurde mit folgenden Items erhoben:

  • „Nach der Rückkehr aus dem Auslandseinsatz gelingt die Integration in den Dienst nur schwer.“
  • „Die berufliche Integration nach dem Auslandseinsatz gelingt nur noch schwer.“

Entgegen den Erwartungen lässt sich erkennen, dass in allen Berufsgruppen Probleme bei der Wiedereingliederung in den Dienst nach dem Auslandseinsatz (AM = 1,9; SD = 0,9) als „eher nicht vorhanden“ oder „nicht vorhanden“ angegeben wurden (s. Abb. 4).

Subjektiv wahrgenommene psychische ­Belastung

Die subjektiv wahrgenommene psychische Belastung  wurde als Resultat des hohen Arbeitsaufkommens betrachtet. Diese könnte im engen Zusammenhang mit zum Beispiel Burnout oder depressiven Erkrankungen stehen. Hierzu wurden selbst entworfene Items eingesetzt, wobei eines negativ gepolt ist:

  • „Das Arbeitspensum übersteigt meine psychischen Belas­tungsgrenzen.“
  • „Ich fühle mich durch meine Arbeit überhaupt nicht psychisch erschöpft.“
  • „Ich fühle mich durch meine Arbeit psychisch erschöpft.“

Auch hier lag die subjektive Einschätzung der Belastung im unteren Durchschnittsbereich (AM = 2,5; SD = 0,9). 19,1 % des „militärischen nicht-ärztlich medizinischen Personals“ empfinden eine psychische Belastung.
Bei der Berufsgruppe der „Ärzte“ und des „zivilen nicht-ärzt­lichen medizinischen Personals“ betrug die empfundene Bela­s­tung circa 16 % während sie beim „zivilen Verwaltungspersonal“ mit 5,9 % und beim „militärischen Verwaltungspersonal“ mit 7,4 % geringer ausfiel (Abb. 5).

Diskussion und Schlussfolgerungen

Eine zweimonatige Mitarbeiterbefragung im Jahr 2013 am BwKrhs Hamburg ergab eine zufriedenstellende Rückläuferquote anhand eines adaptierten Fragebogens auf Grundlage des Tätigkeits- und Arbeitsanalyseverfahrens. Der vorliegende Artikel fokussiert auf die Punkte förderliches Vorgesetztenverhalten, Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit, strukturelle und interpersonelle Belastungen durch den Einsatz, Schwierigkeiten in der Wiedereingliederung nach Auslandseinsatz und subjektiv wahrgenommene psychische Belastung.
Für den Bereich förderliches Vorgesetztenverhalten zeigten die Ergebnisse einen eher im unteren Durchschnitt (AM = 2,7; SD = 1,0) beurteilten Wert. Dies irritiert im militärischen Kontext etwas, da prinzipiell eine Führungskultur deutlich gefunden werden kann und sollte. Aber Führung ist nicht zwangsläufig gleichzusetzen mit einem förderlichen Vorgesetztenverhalten. Gerade dieses Verhalten hat aber einen entscheidenden Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit, Motivation und Leistung der Mitarbeiter.
Präventive Maßnahmen bevor ein Führungsproblem auftritt könnte zum einen ein regelmäßiger Austausch zwischen dem Personal sein, um Probleme klären zu können und dadurch konstruktive Vorschläge zur Verbesserung des Vorgesetztenverhaltens anzubringen. Zum anderen könnten die Vorgesetzten durch ein Coaching im Führen des Personals geschult und bei eventuellen Problemen regelmäßig beraten werden. Des Weiteren wäre ein regelmäßiger Austausch zwischen den Führungspersonen wünschenswert.

Innerhalb jeder Berufsgruppe schätzen knapp 80 % der Mitarbeiter des BwKrhs Hamburg die Sinnhaftigkeit als sehr hoch ein. Die generelle hohe Sinnhaftigkeit im BwKrhs ist wahrscheinlich darauf zurückzuführen, dass die Arbeit grundsätzlich das Ziel verfolgt, den Leidensdruck der Patienten zu verringern und ihre Gesundheit wieder herzustellen. Nur vereinzelte Mitarbeiter gaben kritischere Rückmeldungen.

Aber ein Sinnhaftigkeitsgefühl kann sich auch (zum Negativen) verändern. Somit ist es, um eine hohe Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit zu ermöglichen und aufrecht erhalten zu können, wichtig, dass die Mitarbeiter mithilfe von Supervisionen oder ähnlichen Gesprächen zum Austausch von Frustrationserlebnissen angeregt werden. Dadurch bleibt auch weiterhin die Identifikation mit der eigenen Arbeit möglich und die Motivation auch bei fehlenden Erfolgserlebnissen erhalten.

Überraschenderweise, entgegen der „gefühlten Temperatur“, gab nur eine kleine Mitarbeiteranzahl strukturelle und interpersonelle Belastungen durch die Einsätze an. Dies differierte aber auch von Abteilung zu Abteilung, sodass zumindest bedacht werden muss, dass die Arbeit oder entsprechenden Aufgabenbereiche während der einsatzverursachten Abwesenheit (nicht zu vergessen auch durch die umfangreiche Einsatzvorausbildung verlängert) eines Mitarbeiters auf andere Mitarbeiter verteilt werden. Dadurch kann es zu einer Überlastung der Mitarbeiter aufgrund eines erhöhten Arbeitspensums und zu aufwendiger struktureller Veränderungen kommen, die ein Nachlassen der Motivation, Leistung und Arbeitszufriedenheit bewirkt.

Die erforderlichen Maßnahmen hängen jedoch entscheidend von der Vorbereitungszeit des Auslandseinsatzes ab. Ist ein Einsatz frühzeitig geplant und organisiert, ist es für die Bereiche möglich, die Mitarbeiter in dem neuen Aufgabenbereich zu schulen und vorzubereiten sowie wichtige Fragen zu klären.
Des Weiteren sollte beachtet werden, dass die im Inland verbliebenen Mitarbeiter Ausgleichsmöglichkeiten haben, um das erhöhte Arbeitspensum bewältigen zu können.

Auch ein wesentlicher Rückkehrerstress oder besorgniserregende Wiedereingliederungsprobleme wurden nicht gefunden. Für Personen, bei denen dies doch auftritt, können unter anderem regelmäßige Gespräche mit einem Supervisor und der Austausch mit Kameraden präventive Maßnahmen darstellen. Diese dienen zur Entlastung des Soldaten, da er über Erfahrungen und potenzielle Belastungen während des Einsatzes sprechen kann.
Zusätzlich ist es äußerst wichtig, dass der Soldat langfristig durch seinen Familien- und Freundeskreis soziale Unterstützung erfährt.

Durch die Mitarbeiterbefragung wurde ersichtlich, dass sich die Berufsgruppen in ihrer subjektiv empfundenen psychischen Belastung unterscheiden. Nicht die Ärzte, sondern das militärische nicht-ärztliche medizinische Personal gab die höchste subjektive Belastung an. Letzteres  kann sich unter anderem in einer Überbelastung der Mitarbeiter aufgrund steigender Arbeitsaufgaben manifestieren und in einer sinkenden Motivation, Leis­tung und Arbeitszufriedenheit resultieren. Um diese Belastung verhindern zu können, gilt es, geeignete Präventionsmaßnahmen und eine geregelte Balance zwischen Arbeit und Erholung zu finden. Außerdem sind eine hohe Selbstreflexion und Selbstwirksamkeit erforderlich. Regelmäßige Supervisionen, Fortbildungen zu präventivem Verhalten und regelmäßiges Feedback durch Kollegen dienen dazu, psychischen Belastungen vorzubeugen.

Zusätzlich kann ein Achtsamkeitstraining, wie zum Beispiel Dialektisch-Behaviorale Therapie (DBT) oder Mindfulness-­Based Stress Reduction (MBSR), die eigene Achtsamkeit und Selbsteinschätzung stärken.

Im Mittel liegen in den hier dargestellten Bereichen keine wesentlichen Problemfelder vor. Bei der Betrachtung der einzelnen Gruppen oder Teileinheiten (zum Beispiel einzelne Abteilungen) konnten jedoch Problemfelder erkannt werden. So gab es zum Beispiel im förderlichen Vorgesetztenverhalten Abteilungen, die sehr gut beurteilt wurden, gleichzeitig Abteilungen, in denen wohl kein förderliches Vorgesetztenverhalten zu finden war.
Aufgrund der versprochenen anonymisierten Befragung war es jedoch von vornherein beabsichtigt gewesen, keine direkte Zuordnung zu den einzelnen Teileinheiten zu ermöglichen. Das Ziel bestand somit zunächst darin, kritische Konstellationen für alle Bereiche zu identifizieren oder auszuschließen. Gleichzeitig war ein Ziel für Problemfelder auf Gruppen- oder Teileinheitsebene zu sensibilisieren.
In enger Kooperation mit der Helmut-Schmidt-Universität, Arbeitsbereich Arbeits-Betriebs- und Organisationspsychologie unter der Leitung von Prof. Dr. Felfe, sind nach weiterer detaillierter Auswertung für das BwKrhs kurz-, mittel- und langfris­tige Maßnahmen wahrscheinlich. Dabei muss eine berufsgruppen- und abteilungsspezifische Analyse stattfinden, um zu verhindern, dass Maßnahmen in Bereichen eingesetzt werden, in denen sie nicht notwendig oder gar kontraproduktiv sind.
In Abhängigkeit von Ressourcen, zum Beispiel zeitlichen oder personellen, könnten Workshops geplant werden. Sollten sich diese Maßnahmen bewähren, könnten aus dem Bedarf neue Maßnahmen zur Konsolidierung der Erfolge geplant und durchgeführt werden – ein Zyklus, den man auch aus dem Qualitätsmanagement kennt.

Literatur

  • Büssing A, Glaser J: Das Tätigkeits- und Arbeitsanalyseverfahren für das Krankenhaus – Selbstbeobachtungsversion (TAA-KH-S). Göttingen: Hogrefe 2002.
  • DIN EN ISO 10075, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA)
  • Rosenstiel L v: Grundlagen der Führung, In: Rosenstiel L v, Regnet E, Domsch ME, Führung von Mitarbeitern, 4. Auflage, Stuttgart, 1999.
  • Hackman JR, Oldham GR: Work Redesign (Organization Development), Addison Wesley Pub, 1980.

Datum: 23.12.2013

Quelle: Wehrmedizinische Monatsschrift 2013/12