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Sanitätsdienstliche Planung im ­multinationalen Umfeld

Herausforderungen und Chancen, strategisch und operativ

Aus der Abteilung CJMed (Abteilungsleiter: Oberstarzt Dr. I. Hartenstein) des Multina­tio­nalen ­Kommandos Operative Führung Ulm (Befehlshaber: Generalleutnant R. Roßmanith)

Kernauftrag des im Juli 2013 in Dienst gestellten Multinationalen Kommandos Operative Führung Ulm (MN KdoOpFü) ist die Planung und Führung weltweiter Kriseneinsätze im Auftrag der Europäischen Union, der NATO und der Vereinten Nationen. Das Kommando ist hierfür combined (multinational mit Angehörigen aus 16 NATO- bzw. EU-Nationen) und joint (teilstreitkraft-übergreifend) aufgestellt. Eine Operation wird dabei auf strategischer Ebene als EU Operation Headquarters (OHQ) aus der Homebase in Potsdam geführt, während auf operativer Ebene die Operation als EU Force Headquarters (FHQ), NATO Joint Task Force Headquarters (NATO JTFHQ) oder UN/Coalition Deployed HQ im Einsatzland geführt wird.

Ein wesentlicher Auftrag der CJMed Abteilung des Multinationalen Kommandos Operative Führung in Ulm ist die strategische und operative sanitätsdienstliche Einsatzplanung.

Der folgende Beitrag beleuchtet daher zunächst die Differenzierung der Begriffe Strategie, Operation und Taktik, die wesentlichen Grundlagen strategischer sowie operativer Planung unter Berücksichtigung aktueller Anwendungsprogramme sowie insbesondere Herausforderungen und Chancen sanitätsdienstlicher Planung im multinationalen Umfeld.

Strategie, Operation und Taktik

Zum besseren Verständnis gilt es zunächst die Führungsbegriffe „Strategie“, „Operation“ und „Taktik“ zu definieren.

Unter Strategie (griech. „die Feldherrenkunst“) versteht man allgemein den Entwurf und die Durchführung eines Gesamtkonzepts, nachdem der Handelnde ein bestimmtes Ziel zu erreichen sucht – im Unterschied zur Taktik – die sich mit Einzelschritten des Gesamtkonzepts befasst; im engeren ursprünglichen Sinn „die Kunst der Kriegsführung“.

Der französische General André Beaufre, einer der bedeutendsten Strategie-Theoretiker des 20. Jahrhunderts, verstand Strategie als Produkt der Faktoren „nicht-militärische Machtmittel“, „Streitkräfte“, „psychologische Komponente“ und „Zeit“.

S = K*F*y*tS: Strategie
K:
 nicht militärische Machtmittel

F: Streitkräfte
y:
 psychologische ­Komponente

t: Zeit

Abb. 1: Strategie als Produkt der Faktoren „Machtmittel“, „psychologische Komponente“ und „Zeit“ nach General André Beaufre (1902 - 1975).

Im Gegensatz zur Taktik entscheidet Strategie grundsätzlich über den Einsatz von Streitkräften im Vergleich zu nicht-militärischen Optionen. Darüber hinaus legt sie unter anderem fest, ob der Schwerpunkt bei Land-, Luft- oder Seestreitkräften liegt.

„Der neue Führungsbegriff der „Operation“ entstand noch vor 1900 in Deutschland, von wo er zunächst in Russland als „operativnoje iskusstvo“ aufgenommen wurde. Seither gibt es nicht mehr nur das Begriffspaar Strategie-Taktik, dass von einer breiten Grauzone zwischen den Extremen gekennzeichnet war. Die operative Ebene wurde dabei zwischen den beiden bisher bestehenden Ebenen eingeschoben, so dass damit zwei statt zuvor einer Übergangszone entstanden. So schwierig früher in Grenzbereichen die Zuordnung einer militärischen Maßnahme zum Bereich der Taktik oder Strategie war, so groß können heute die Unklarheiten sein, wenn es um die Zuordnung zu Taktik oder operativer Ebene einerseits, oder operativer Ebene und Strategie andererseits geht.“ Und „Ob bereits Moltke in Anlehnung an den Begriff der Operation die operative Kriegskunst oder operative Führungsebene zwischen Taktik und Strategie einschob, oder erst sein Nachfolger Schlieffen, ist unbekannt.“ (modifiziertes Zitat Wikipedia: Militärische Operation)

Spätestens seit es üblich ist, bei aller militärischer Planung die PMESII Domänen (Political, Military, Economical, Social, Infrastructure, Information) gemäß dem Prinzip des Comprehensive Approach zu berücksichtigen, werden die Grauzonen noch grauer als zuvor.

Operative Führung bezeichnet die Ebene militärischer Führung, die politische Absichten und militärstrategische Vorgaben in Weisungen oder Aufträge an Photo Abb. 2: Führungsebenen am Beispiel MN KdoOpFü Ulm. die unterstellte Führung umsetzt. Sie definiert operative Ziele, entwickelt Vorstellungen vom Handeln, fasst diese in Konzepte und Pläne und koordiniert die Gesamtheit der dazu erforderlichen Maßnahmen auf dem Schauplatz militärischer Handlungen. Sie ist grundsätzlich nicht an eine bestimmte Führungsebene und nicht an einen bestimmten Kräfteumfang gebunden. Sie wirkt teilstreitkräftegemeinsam und in der Regel multi- oder international im gesamten Aufgabenspektrum. Generell lässt sich sagen, dass die operative Ebene Kräfte „ansetzt“, während die taktische Ebene Kräfte „einsetzt“. Oder anders ausgedrückt – die operative Führung entscheidet über das „was“, die taktische Führung über das „wie“.

Mandat

Grundlage jeder Einsatzplanung ist das Mandat. Hieraus, sowie ggf. aus dem Völkerrecht leitet sich der rechtliche Rahmen ab, in dem eine militärische Operation geplant werden kann. Dieses kann von den Vereinten Nationen, der EU, der NATO oder auch einer Nation selbst kommen. Letzteres kann u. a. bei einer sogenannten „Koalition der Willigen“ der Fall sein.

COPD (Comprehensive Operational ­Planning Directive)

Das Hauptinstrument der Operationsplanung der NATO ist die COPD. Hierbei handelt es sich keinesfalls um die Chronic Obstructive Pulmonary Disease, sondern vielmehr um die Comprehensive Operational Planning Directive, die vom Allied Command for Operations (ACO) der NATO herausgegeben wurde. Sie basiert auf der MC 133/3 des NATO Military Comitee und ersetzt die bisher existierenden Guidelines for Operational Planning (GOP). Darin wird die Operationsplanung auf strategischer und operativer Ebene geregelt. Sie unterscheidet sich von ihrer Vorgängerversion insbesondere durch die Differenzierung zwischen der Planung auf strategischer und operativer Ebene, der Intensivierung der gemeinschaftlichen Planung zwischen den einzelnen Führungsebenen (Parallel Planning) und der Berücksichtigung des Comprehensive Approach. Die Planung der Europäischen Union unterscheidet sich hiervon nicht wesentlich.

TOPFAS (Tools for Operations Planning Functional Area Services)

Kerngedanke des sog. Parallel Planning ist der permanente Informationsfluss zwischen den einzelnen Planungsebenen. Dies wird durch das Planungswerkzeug Tools for Operations Planning Functional Area Services (TOPFAS) ermöglicht. TOPFAS ist ein von der NATO Consultation Command and Control Agency (NC3A) gemeinsam mit Partnern aus der Industrie entwickelter Werkzeugkasten zur Systemanalyse, Planung, Durchführung und Bewertung von Einsätzen der NATO.

Es unterstützt und erleichtert den Planungsprozess in allen Phasen, entlastet die Einsatzplaner von Routineaufgaben und verbessert insbesondere in der Phase der initialen Lagebeurteilung durch Veranschaulichung von Einflussfaktoren sowie der bereits erwähnten PMESII Domänen (Political, Military, Economical, Social, Infrastructure, Information) und korrespondierender Einflußdiagramme das Verständnis essentieller und komplexer Zusammenhänge, die für die weitere Planung von entscheidender Bedeutung sein können.

TOPFAS setzt jedoch eine gemeinsame Arbeitsumgebung (Hardware/Software) in einem stabilen Computernetzwerk voraus, die zwar derzeit noch nicht in allen Hauptquartieren der operativen Ebene, insbesondere in der NATO Force Structure (Korps-Ebene) durchgängig zur Verfügung steht, dessen Anwendung sich jedoch in den jüngsten Übungsplanungen in unserem Kommando bereits als sehr nützlich und praktikabel erwiesen hat. In der Praxis wird allerdings weiterhin als Kommunikationsmittel oft auf Telefon und E-Mail zurückgegriffen.

Besondere Herausforderungen und Chancen der Planung im multinationalen Umfeld

Bei der Planung im multinationalen Umfeld gilt es von Beginn an zu berücksichtigen, dass durch Unterstellung von Einheiten und Verbänden unter eine Photo Abb. 3: TOPFAS Screenshot. fremde Truppenführung mittels Transfer Of Authorithy (TOA-Message), die entsendende Nation zwar Verpflichtungen eingeht, diese jedoch jederzeit zurückziehen kann. Eine Durchsetzung des Anspruches auf Gehorsam, wie er uns national bekannt ist, existiert im multinationalen Umfeld nicht. Nationen lassen sich innerhalb des Bündnisses nicht zum Gehorsam zwingen. Folglich muss die Planung im Vorfeld gut abgestimmt sein, um späteres Konfliktpotential zu minimieren. Grundsätzlich bedarf es immer des Konsenses.

Eine vertrauensvolle Abstimmung ist auch gerade daher notwendig, da es Synergien zu entwickeln gilt, um Stärken einzelner Partner zu nutzen und Schwächen auszugleichen. Grundlegend hierfür sind das Kennen gegenseitiger Stärken und Schwächen sowie deren Preisgabe gegenüber dem jeweiligen Bündnispartner. Eine frühzeitige Vernetzung aller in die Planung einbezogenen Partner ist daher essentiell und muss aktiv betrieben werden. Aus oben genannten Gründen ist ein schlichtes Pochen auf NATO-/Bündnis-Doktrin und -Befehle nicht zielführend.

In der vorbereitenden Abstimmung liegt jedoch auch die große Chance zur Ökonomisierung des Kräfteansatzes. Durch das Festlegen einer führenden Nation (Lead Nation), einer Rahmen-Nation (Framework Nation, Anlehnungs-Partnerschaft) bzw. der Spezialisierung auf einzelne Funktionen (Role Specialisation) lässt sich das Prinzip des Bündelns und Teilens (Pooling and Sharing) verwirklichen. Dies setzt allerdings genaue Kenntnisse der Interoperabilität voraus.

Wie auch sonst im militärischen Umfeld hat es sich bewährt, geforderte Fähigkeiten exakt zu definieren, anstatt bestimmte Kräfte und Mittel zu fordern oder von deren Verfügbarkeit auszugehen. So ist beispielsweise ein MedEvac Hubschrauber für einen Einsatz im Primäreinsatz (Forward AeroMedEvac) keineswegs grundsätzlich in seinen Fähigkeiten definiert; jede Nation kann hierunter etwas Anderes verstehen. Weder ist die Nachtflugfähigkeit selbstverständlich, noch eine bestimmte Verfügbarkeit (Notice to Move, NTM); und obschon die NATO-Doktrin definiert, dass kein Patient in ein therapeutisches Loch fallen darf (continuity of care), sind manche Nationen kein Freund des „stay and play“, was bedeutet, dass Patienten weitgehend ohne vorherige Stabilisierung transportiert werden. Hieraus könnte abgeleitet werden, dass ein solches Transportmittel keineswegs über die Möglichkeiten der apparativen Beatmung oder des Monitorings eines narkotisierten Patienten verfügen muss. So führt die Annahme der eigenen Standards im multinationalen Umfeld leicht in die Irre und bedarf zwingend der vorzeitigen Abstimmung, um weiterhin die hohen sanitätsdienstlichen Qualitätsstandards aufrechtzuerhalten.

Obwohl gerade in sanitätsdienstlicher Hinsicht politische Schwierigkeiten auf taktischer Arbeitsebene oft deutlich weniger zum Tragen kommen als auf operativer oder gar strategischer Ebene, gilt es doch immer politische Gegebenheiten in die eigene Planung miteinzubeziehen. So ist es kein Geheimnis, dass das Verhältnis mancher NATO-Partner untereinander nicht immer spannungsfrei ist – ein Ignorieren dieser Tatsache bei der Planung wäre höchst unklug.

Bereits in der frühen Phase des Planungsprozesses beginnen die ersten Abstimmungen zwischen den Nationen. Es gilt zu bestimmen, wer welche Kräfte für eine Operation stellen kann und will. Dies wird als Force Generation Process bezeichnet und hat auf die Planung einen erheblichen Einfluss. Es ist stets ein schmaler Grat zwischen dem Wünschenswerten und dem Machbaren. Der Force Generation Process ist bei Erstellung des Operationsplanes so gut wie nie abgeschlossen, was die Planung generell erschwert. Daher beschränkt sich operative Planung so weit wie möglich darauf, gewünschte Endzustände (desired endstates) zu definieren, die es zu erreichen gilt. Sie kann im sanitätsdienstlichen Kontext Mindeststandards und Grundsätze festlegen, das Zusammenwirken der Kräfte regeln (Beispiel: Meldewesen), Eckpunkte der weiteren Planung festlegen (Beispiel: Holding Policy) aber auch so sensible Punkte versuchen zu regeln, wie die sog. „Medical Rules Of Eligibility“. Hierbei wird festgelegt, inwieweit und unter welchen Bedingungen zur Erreichung des Zieles einer Operation vom allgemeinen Grundsatz abgewichen werden kann und muss, dass alle Patienten gleich und ohne Ansehen der Person ausschließlich nach medizinischen Gesichtspunkten zu behandeln sind. Aufgrund der meist absehbar sehr limitierten Kräfte und Mittel sind die Möglichkeiten des Handelns im Bereich der sanitätsdienstlichen Planung oft sehr eingeschränkt. Im Gegensatz zu nationalen Planungen, bei denen es abzuwägen gilt, ob Kräfte für einen Auftrag gebunden werden sollen oder nicht, stellt sich diese Frage in einem multinationalen Umfeld so gut wie nie. Auch über die Dislozierung von Kräften und Mitteln entscheidet im Regelfall letztendlich die Nation, die diese Kräfte und Mittel zur Verfügung stellt.

Das Ergebnis der sanitätsdienstlichen Planung ist schließlich ein Abschnitt im Concept of Operations (CONOPS) und im Operations Plan (OPLAN), der zu einem späteren Zeitpunkt durch einen Aktivierungsbefehl (Engl. Activation Order, ACTORD) in den Operationsbefehl (Engl. Operations Order, OPORD) umgesetzt wird. Hinzu kommt im Regelfall ein Annex QQ, der den für den einzelnen Auftrag spezifischen sanitätsdienstlichen Plan enthält. Darin sind insbesondere die Kernaspekte der sanitätsdienstlichen Lage einschließlich der Bedrohungsanalyse, der Struktur und des Kräfteansatzes, des Unterstellungsverhältnisses während der jeweiligen Operationsphasen ebenso enthalten wie die Bereiche medizinische Logistik sowie zivil-militärische medizinische Zusammenarbeit. Zu einem späteren Zeitpunkt bei laufender Operation gibt es ggf. noch Teilbefehle (Fragmentary Orders, FRAGO). Hinzu kommen bi- und multinationale Vereinbarungen in Form von Memoranda of Understanding (MOU) und Technical Arrangements/Agreements (TA).

Ein weiterer interessanter Aspekt der operativen Planung ist die Jointness und aus sanitätsdienstlicher Sicht hierbei speziell die maritimen Aspekte. Aufgrund oft sehr großer Entfernungen und besonders begrenzten Kräften und Mitteln geht es hier noch mehr als bei reinen Landoperationen um Risikoabwägung. Auch arbeitsmedizinische Aspekte sind zu berücksichtigen (Beispiel: Verfügbarkeit von Taucherärzten und Druckkammern oder für alle Teilstreitkräfte von Fliegerärzten und deren Einbindung in den Prozess der strategischen Evakuierung von Patienten (StratAirMedEvac)).

Abschließend ist noch auf die extrem hohe Bedeutung der Arbeitssprache und dem damit verbundenen Zusammenwirken für eine erfolgreiche Operation hinzuweisen: Ein Befehl ist wirkungslos, wenn er nicht verstanden wird. In allen mit Deutschland bestehenden Militärbündnissen ist Englisch die gängige Arbeitssprache. Keinesfalls ist es aber so, dass die Qualität und Verständlichkeit von Plänen und Befehlen grundsätzlich leidet, wenn Autoren keine englischen Muttersprachler sind. Im Gegenteil. Durch den Gebrauch besonders spezifischer britischer oder US-amerikanischer Ausdrücke werden Befehle nicht zwangsläufig verständlicher. So lassen sich Begriffe wie „clinical governance“ oder „comprehensive approach“ in ihrer ganzen, umfassenden Bedeutung nur unzureichend ins Deutsche oder manch andere Sprache übersetzen und sollten daher unmißverständlich definiert oder vermieden werden. Auch Begriffe wie „physician“ oder „resuscitation“ haben in den einzelnen englischsprachigen Ländern eine unterschiedliche Bedeutung. Daraus ergibt sich, dass der- oder diejenige, die sich mit operativer Planung auf multinationaler Ebene befasst, zwar der englischen Sprache möglichst vollständig, umfassend und verhandlungssicher mächtig sein sollte; es jedoch nicht immer von Vorteil ist, wenn seine oder ihre Muttersprache Englisch ist.

Schlusswort

Insgesamt unterscheidet sich sanitätsdienstliche Planung auf strategischer und operativer Ebene, wenn überhaupt, nur unwesentlich von anderweitiger militärischer Planung. Der sanitätsdienstliche Plan hat sich in den militärischen Gesamtplan und in den dahin führenden Prozess nahtlos zu integrieren. Der beste sanitätsdienstliche Plan nützt jedoch nichts, wenn das Erreichen der militärischen und somit politischen Ziele durch ihn nicht unterstützt oder gegebenenfalls sogar konterkariert wird.    z

Literatur beim Verfasser.

Anschrift für die Verfasser:
 Oberstarzt Dr. Ingo Hartenstein
 Multinationales Kommando Operative Führung
 Abt. CJMed
 Stuttgarter Straße 199
 89081 Ulm

E-Mail: ingohartenstein@bundeswehr.org

 

OBERSTARZT DR. MED. INGO HARTENSTEIN
geb. 1956
FA Allgemeinmedizin – Notfallmedizin, Sport­medizin, Chirotherapie – Taucherarzt Bw

Dienstlicher Werdegang...

  • Medizinstudium an mult. Universitäten, darunter Gent/BEL und Johannesburg/RSA.
  • Approbation und Eintritt in die Bundeswehr 1984.
  • Promotion über Echocardiographie und Laevocardiographie, Facharztausbildung bis 1989 im BwKrhs Bad Zwischenahn.
  • Danach LehrStOffz, TrA und StOA a.d. IntFeSpähS Weingarten, Dezenatsleiter 1 d. Abt IV im Personalstammamt Bw, Divisionsarzt MND(C) (2x), Kdr SanBtl 131 in Halle, Kdr SanRgt13, BdeArzt AMF(L), Divisionsarzt 10. PzDiv, Divisionsarzt 7. PzDiv, Kdr Initial Entry Forces KdoSES, AL CJMed Joint Forces Command Brunssum, Korpsarzt und zeitweise DCOS Spt. 1. DEU/NLD Korps

Derzeitige Verwendung...

  • seit Juli 2015 Kommandoarzt MN KdoOpFü

Einsätze...

  • Mehrfach Kdr MN SanEinsVerb NRF und EUBG
  • Einsätze als Kdr SanEinsVerb im Kosovo und Bosnien-Herzegowina sowie mult. DA-Reisen durch ganz Afghanistan.

Datum: 24.10.2016

Quelle: Wehrmedizin und Wehrpharmazie 2016/3